Cuando se planea asumir una deuda con el sistema financiero es necesario definir para qué se necesita la plata, cuánto puede pagar la empresa con su flujo de caja normal y qué impacto tendrá sobre la rentabilidad de los accionistas. Tomar deuda no siempre obedece a la necesidad de oxigenar las finanzas. Existen diferentes momentos en los cuales la obtención de un crédito puede resultar ventajosa para la empresa y sus accionistas.
El primer factor a evaluar es el para qué se necesita la plata. Muchas empresas viven en una permanente situación de iliquidez, por lo tanto recurren con gran frecuencia a sus cupos de crédito de corto plazo, asumiendo altas tasas de interés y plazos inferiores a un año. Si esta es una condición recurrente resultaría conveniente que la compañía evaluara el nivel de capital de trabajo que requiere para operar durante al menos dos meses y sus accionistas decidieran aportar esos recursos, mientras la empresa logra generar el flujo de caja suficiente para cubrir sus operaciones sin inconvenientes.
De acuerdo con cada necesidad existe una alternativa de financiación que se ajusta en términos de costo y plazo (ver recuadro). Pero lo que los expertos recomiendan al asumir una obligación es evaluar cuánto se debe desembolsar cada mes por esas deudas, más allá del el valor total del crédito. En esa medida, el nivel del endeudamiento estará determinado por aquel que la empresa pueda pagar y el que satisfaga a los propietarios.
Esta última consideración se basa en que los pasivos pueden mejorar el valor de la empresa para los accionistas, por lo tanto resultaría conveniente tomar un porción de crédito con el sector financiero cuando a corto o mediano plazo se proyecta vender una parte o toda la compañía pues la participación de cada propietario tendrá un mejor valor, siempre y cuando la empresa disfrute de una situación financiera sana.
Pero cabe aclarar que esta premisa es válida, siempre y cuando, la rentabilidad del activo resulte mayor al costo de la deuda porque así se garantiza una mayor rentabilidad patrimonial. En la medida en que la deuda crece, también lo haría la rentabilidad pero existe siempre un límite en el cual el beneficio se tornará negativo por el exceso de endeudamiento.
Cuando se contrata deuda es necesario tener en cuenta que el comportamiento de las ventas es una variable que implica riesgos, pues su comportamiento puede verse afectado por situaciones coyunturales de baja demanda en la economía, el enrarecimiento del entorno internacional o el ingreso de nuevos competidores al mercado. Por lo tanto, resulta recomendable ser cauto en comprometerse con un determinado nivel de deuda con la esperanza de obtener un incremento de las ventas.
Emprendimientos y nuevas empresas
Tipo de financiación: recursos propios, inyección de capital de socios, fondos de capital de riesgo.
Razones: un nuevo negocio maneja un flujo de caja que, además de incierto, puede enfrentar períodos negativos. Asumir el compromiso de una deuda con el sector financiero agrega una variable de presión muy grande en esta etapa de vida de una empresa. Además, son pocas las entidades financieras dispuestas a financiar este tipo de iniciativas por la incertidumbre y la falta de garantías reales sobre el crédito. Cuando se accede al crédito este no supera los dos años de plazo.
Empresas en consolidación
Tipo de financiación: en épocas normales el acceso al crédito con el sistema financiero es lo usual, negociando tasas y plazos preferenciales, de hasta 5 años según el tipo de negocio en que se encuentre involucrada la compañía. En crisis, lo usual es acudir a capital de socios, como una alternativa para preservar el capital de trabajo de la compañía sin presionar el flujo de caja.
Proyectos de expansión o ensanche
Tipo de financiación: suele combinarse un porcentaje de capital propio, con aportes de socios, y un porcentaje de recursos de endeudamiento con el sector financiero. También resulta conveniente la realización de un Project Finance mediante el cual se ofrezca a un tercero la financiación del proyecto a cambio de regalías o el pago de un canon mensual durante determinado plazo.
Empresas maduras – proyectos a gran escala
Tipo de financiación: emisión de acciones, emisión de bonos, emisión de bonos convertibles en acciones, emisión de títulos. La edad de la compañía, así como el monto de los recursos requeridos permite asumir un mayor costo de estructuración, con la emisión de títulos especiales que brindan un plazo adecuado para la ejecución del proyecto.
FUENTE GESTIOPOLIS
jueves, 28 de octubre de 2010
TIPOS DE FRAUDES
1. Ventas y Servicios no contabilizados depositándose a cuentas bancarias
personales.
2. Ventas y Servicios no declarados en impuestos.
3. Créditos recuperados no contabilizados.
4. Pagos autorizados a empresas y bienes no ingresados físicamente, estando
únicamente registrados.
5. Pago de sueldos a personal que no labora.
6. Sueldos pagados a jubilados o personas inexistentes.
7. Cuentas por Cobrar en cheques rechazados.
8. Cuentas por cobrar no liquidadas oportunamente
9. Faltantes sin recuperación oportuna, haciendo caso omiso la administración.
10. Ingresos no registrados y pago menor de impuestos.
11. Alteración en facturas y registros contables.
12. Anulación de facturas cobradas.
13. Facturas no autorizadas por entes fiscalizadores.
14. Una persona realiza varias funciones de control y registro cobrando cheques a
su nombre.
15. Pasivos registrados sin documentación soporte.
16. Falta de normas internas que castiguen fraudes.
17. Cheques endosados más de una vez.
18. Inventarios registrados sin documentación soporte.
19. Transacciones inusuales a fin de año, ejecutando el gasto y no Recibiendo el
bien o servicio.
20. Servicios recibidos en informes y que al ser evaluados no existe el servicio.
21. Doble facturación.
22. Doble contabilidad, financiera y fiscal.
23. Pérdida de libro de inventarios para ocultar faltantes de bienes.
24. Clientes y Proveedores sin cumplir requisitos de calidad del bien o servicio y
autorizados por la Gerencia para su pago.
25. Activos fijos sin tarjetas de kárdex bajo responsabilidad de personas que las
usan, perdiéndose el activo.
26. Destrucción de documentos legales.
27. Ajustes contables a final de año sin contar con documentación soporte, para
ocultar ganancias.
28. Ocultamiento contable en sub cuentas de gastos ficticios, pérdidas del ejercicio
y ganancias.
29. Transacciones autorizadas por gerencia, sin conocimiento de propietarios.
30. Mermas ficticias en inventarios.
31. Traslado de facturas para ocultar ingresos y evadir impuestos entre empresas
relacionadas de socios.
32. Sobrevaloración de servicios y bienes.
33. Gastos personales pagados con fondos de la empresa.
34. Contratación de empresas que a su vez sub contratan a otras para prestar el
servicio o bien.
35. Bienes trasladados a agencias o unidades internas que se registran dos veces
en control de salida y realmente aparece registrado en la unidad únicamente una
vez su ingreso.
36. Gastos pagados en teléfono, usándose para otros fines las llamadas.
37. Bienes o servicios pagados, que usualmente no son recibidos.
Fuente GESTIOPOLIS
personales.
2. Ventas y Servicios no declarados en impuestos.
3. Créditos recuperados no contabilizados.
4. Pagos autorizados a empresas y bienes no ingresados físicamente, estando
únicamente registrados.
5. Pago de sueldos a personal que no labora.
6. Sueldos pagados a jubilados o personas inexistentes.
7. Cuentas por Cobrar en cheques rechazados.
8. Cuentas por cobrar no liquidadas oportunamente
9. Faltantes sin recuperación oportuna, haciendo caso omiso la administración.
10. Ingresos no registrados y pago menor de impuestos.
11. Alteración en facturas y registros contables.
12. Anulación de facturas cobradas.
13. Facturas no autorizadas por entes fiscalizadores.
14. Una persona realiza varias funciones de control y registro cobrando cheques a
su nombre.
15. Pasivos registrados sin documentación soporte.
16. Falta de normas internas que castiguen fraudes.
17. Cheques endosados más de una vez.
18. Inventarios registrados sin documentación soporte.
19. Transacciones inusuales a fin de año, ejecutando el gasto y no Recibiendo el
bien o servicio.
20. Servicios recibidos en informes y que al ser evaluados no existe el servicio.
21. Doble facturación.
22. Doble contabilidad, financiera y fiscal.
23. Pérdida de libro de inventarios para ocultar faltantes de bienes.
24. Clientes y Proveedores sin cumplir requisitos de calidad del bien o servicio y
autorizados por la Gerencia para su pago.
25. Activos fijos sin tarjetas de kárdex bajo responsabilidad de personas que las
usan, perdiéndose el activo.
26. Destrucción de documentos legales.
27. Ajustes contables a final de año sin contar con documentación soporte, para
ocultar ganancias.
28. Ocultamiento contable en sub cuentas de gastos ficticios, pérdidas del ejercicio
y ganancias.
29. Transacciones autorizadas por gerencia, sin conocimiento de propietarios.
30. Mermas ficticias en inventarios.
31. Traslado de facturas para ocultar ingresos y evadir impuestos entre empresas
relacionadas de socios.
32. Sobrevaloración de servicios y bienes.
33. Gastos personales pagados con fondos de la empresa.
34. Contratación de empresas que a su vez sub contratan a otras para prestar el
servicio o bien.
35. Bienes trasladados a agencias o unidades internas que se registran dos veces
en control de salida y realmente aparece registrado en la unidad únicamente una
vez su ingreso.
36. Gastos pagados en teléfono, usándose para otros fines las llamadas.
37. Bienes o servicios pagados, que usualmente no son recibidos.
Fuente GESTIOPOLIS
martes, 7 de septiembre de 2010
ANALIZANDO EL PRODUCTO FINAL.
Crear el producto
Hay varias formas de crear un producto. La primera es a partir una idea ingeniosa, otra es modificar y rehacer una idea ya existente o también se puede encontrar un mercado rentable primero e idear un producto que se adecue a sus necesidades.
Diseñar su producto
Para comenzar describa su idea detalladamente en un papel, esto le ayudará a tener perspectivas diferentes para su producto. Hágase antes estas preguntas ¿Como será? ¿Para que servirá? ¿Qué diseño tendrá? ¿Podrá competir con otros productos del mercado?
Investigue el mercado
Tener un producto es una cosa, pero tener un mercado al que venderlo es otra. Determine quién podría comprar su producto. ¿Hay un mercado real y rentable para su producto? ¿Se venderá fácilmente o tendrá que depender de la publicidad y una promoción constante?
Si no tiene una idea clara, le ayudará investigar la industria en la que está interesado y comprobar si existe alguna necesidad que pueda satisfacer.
Vender el producto
Lo primero que debe considerar antes vender su producto es una buena estrategia de ventas, de ella dependerá el éxito de su negocio.
Cómo y dónde venderá su producto afectará al precio final e incluso su producción y manejo.
¿Lo venderá exclusivamente por Internet o también por otros métodos más tradicionales? ¿Creará un programa de afiliados o solo la venta al por menor directa? Si usa un programa de afiliados, ¿Los precios cubrirán las comisiones? Si vende en grandes cantidades, al por mayor, ¿Ofrecerá descuentos del precio original? ¿Cuantas ventas necesita para mantener su empresa y ayudarla crecer?
Establezca un precio
Fijar un precio adecuado es de suma importancia para la viabilidad de su negocio. Un precio mal fijado ha supuesto la caída de muchos empresarios incluso algunos bien establecidos.
Determine el coste de la producción incluyendo los gastos extras y algún imprevisto. El precio debe cubrir todos los aspectos desde la creación del producto hasta su promoción y aún así resultar atractivo y competitivo.
Suministro y demanda
Otra consideración es el suministro y demanda. Debe tener en cuenta que podrá fabricar el producto sin problemas para abastecer los pedidos. ¿Dónde adquirirá los materiales y que factores afectarán en el futuro a la fabricación? ¿Hay demanda verdadera para el producto o tiene que crearla?
Si su producto es un accesorio de otro producto o lo complementa, ¿Puede haber modificaciones en el producto original que afecte su producción negativamente? Imagine que vende fundas personalizadas para iPods, por ejemplo, podría enfrentarse a serios problemas de producción si cambia su tamaño o diseño de manera importante.
Sus competidores
Cuando empiece a vender su producto, deberá vigilar de cerca a sus competidores. Lo que venden, cómo lo venden, a quienes lo venden y si afectarán demasiado su empresa.
Promocionar su producto
Ahora que ha creado su producto, Debe de empezar a promocionarlo para venderlo. ¿Qué tipo de la publicidad necesita para el producto y dónde se anunciará? Determine si desarrollar un sitio web es suficiente o si debería recurrir también a métodos más tradicionales de promoción.
Tendrá que revisar sus estrategias publicitarias de continuamente para determinar si son rentables para su empresa y deshechar las menos productivas
FUENTE : INVERNEGOCIO
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Hay varias formas de crear un producto. La primera es a partir una idea ingeniosa, otra es modificar y rehacer una idea ya existente o también se puede encontrar un mercado rentable primero e idear un producto que se adecue a sus necesidades.
Diseñar su producto
Para comenzar describa su idea detalladamente en un papel, esto le ayudará a tener perspectivas diferentes para su producto. Hágase antes estas preguntas ¿Como será? ¿Para que servirá? ¿Qué diseño tendrá? ¿Podrá competir con otros productos del mercado?
Investigue el mercado
Tener un producto es una cosa, pero tener un mercado al que venderlo es otra. Determine quién podría comprar su producto. ¿Hay un mercado real y rentable para su producto? ¿Se venderá fácilmente o tendrá que depender de la publicidad y una promoción constante?
Si no tiene una idea clara, le ayudará investigar la industria en la que está interesado y comprobar si existe alguna necesidad que pueda satisfacer.
Vender el producto
Lo primero que debe considerar antes vender su producto es una buena estrategia de ventas, de ella dependerá el éxito de su negocio.
Cómo y dónde venderá su producto afectará al precio final e incluso su producción y manejo.
¿Lo venderá exclusivamente por Internet o también por otros métodos más tradicionales? ¿Creará un programa de afiliados o solo la venta al por menor directa? Si usa un programa de afiliados, ¿Los precios cubrirán las comisiones? Si vende en grandes cantidades, al por mayor, ¿Ofrecerá descuentos del precio original? ¿Cuantas ventas necesita para mantener su empresa y ayudarla crecer?
Establezca un precio
Fijar un precio adecuado es de suma importancia para la viabilidad de su negocio. Un precio mal fijado ha supuesto la caída de muchos empresarios incluso algunos bien establecidos.
Determine el coste de la producción incluyendo los gastos extras y algún imprevisto. El precio debe cubrir todos los aspectos desde la creación del producto hasta su promoción y aún así resultar atractivo y competitivo.
Suministro y demanda
Otra consideración es el suministro y demanda. Debe tener en cuenta que podrá fabricar el producto sin problemas para abastecer los pedidos. ¿Dónde adquirirá los materiales y que factores afectarán en el futuro a la fabricación? ¿Hay demanda verdadera para el producto o tiene que crearla?
Si su producto es un accesorio de otro producto o lo complementa, ¿Puede haber modificaciones en el producto original que afecte su producción negativamente? Imagine que vende fundas personalizadas para iPods, por ejemplo, podría enfrentarse a serios problemas de producción si cambia su tamaño o diseño de manera importante.
Sus competidores
Cuando empiece a vender su producto, deberá vigilar de cerca a sus competidores. Lo que venden, cómo lo venden, a quienes lo venden y si afectarán demasiado su empresa.
Promocionar su producto
Ahora que ha creado su producto, Debe de empezar a promocionarlo para venderlo. ¿Qué tipo de la publicidad necesita para el producto y dónde se anunciará? Determine si desarrollar un sitio web es suficiente o si debería recurrir también a métodos más tradicionales de promoción.
Tendrá que revisar sus estrategias publicitarias de continuamente para determinar si son rentables para su empresa y deshechar las menos productivas
FUENTE : INVERNEGOCIO
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lunes, 6 de septiembre de 2010
EL VALOR DE LA INFORMACION PARA LAS PYMES
En los tiempos que corren las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs) deben trabajar en un escenario cada vez más competitivo y riguroso, caracterizado por la globalización y las exigencias fiscales que deben cumplirse.
Todas las empresas independientemente de su tamaño, se encuentran ante la necesidad de competir en el mercado, sea este mercado el barrio, la ciudad, la provincia, el país donde se encuentra, o el resto del mundo para aquellas empresas que ya han podido traspasar estas fronteras.
Las PyMEs a su vez, deben afrontar esta realidad teniendo limitantes tales como el capital, los recursos humanos y su infraestructura, a diferencia de las grandes empresas donde estas limitantes o bien son inexistentes, o al menos se encuentran en un papel secundario dentro de la organización.
Pero si algo caracteriza a una PyME, es que estas limitantes no se transforman en restricciones para desarrollar su negocio, sino en oportunidades donde aplicar una mayor creatividad o tomar decisiones en forma mucho más ágil, dado que sus integrantes se encuentran mucho más cerca del negocio.
Es común que en una PyME además de sus empleados (administrativos, vendedores, encargados de compra y de entrega), los directivos (dueños, socios, accionistas, gerentes) también participen diariamente de la mayoría de las operaciones de la empresa, y los empleados tengan a su vez, una marcada influencia en la toma diaria de decisiones operativas y estratégicas por parte de los directivos.
Esto es, que en una PyME la distancia entre donde ocurren los hechos y donde se toman las decisiones es casi inexistente, y esto le permite ser más dinámica y cambiante que una empresa en la que por su propio tamaño estas distancias sean mayores.
Sin embargo, se debe tener en cuenta que si bien estas decisiones generan resultados inmediatos, estos resultados estarán directamente vinculados con el acierto o el error de dichas decisiones.
Es por esto, que para tomar decisiones acertadas, es necesario que quien las tome tenga a mano la mayor cantidad de información disponible.
Casi todas las acciones que se realizan diariamente en una empresa requieren de algún tipo de decisión, sea esta la de la establecer los productos y servicios a comprar y a quien, la definición de un precio de venta, la aplicación de un descuento, el otorgamiento de un crédito, la realización de una cobranza, de un pago o de un gasto.
El objetivo es justamente, ayudar a las PyMEs a contar con la mayor información al momento de tomar cualquiera de estas decisiones operativas y estratégicas, con el afán que estas se transformen en más eficientes y competitivas.
fuente SOLUCIONES MEMORY
Todas las empresas independientemente de su tamaño, se encuentran ante la necesidad de competir en el mercado, sea este mercado el barrio, la ciudad, la provincia, el país donde se encuentra, o el resto del mundo para aquellas empresas que ya han podido traspasar estas fronteras.
Las PyMEs a su vez, deben afrontar esta realidad teniendo limitantes tales como el capital, los recursos humanos y su infraestructura, a diferencia de las grandes empresas donde estas limitantes o bien son inexistentes, o al menos se encuentran en un papel secundario dentro de la organización.
Pero si algo caracteriza a una PyME, es que estas limitantes no se transforman en restricciones para desarrollar su negocio, sino en oportunidades donde aplicar una mayor creatividad o tomar decisiones en forma mucho más ágil, dado que sus integrantes se encuentran mucho más cerca del negocio.
Es común que en una PyME además de sus empleados (administrativos, vendedores, encargados de compra y de entrega), los directivos (dueños, socios, accionistas, gerentes) también participen diariamente de la mayoría de las operaciones de la empresa, y los empleados tengan a su vez, una marcada influencia en la toma diaria de decisiones operativas y estratégicas por parte de los directivos.
Esto es, que en una PyME la distancia entre donde ocurren los hechos y donde se toman las decisiones es casi inexistente, y esto le permite ser más dinámica y cambiante que una empresa en la que por su propio tamaño estas distancias sean mayores.
Sin embargo, se debe tener en cuenta que si bien estas decisiones generan resultados inmediatos, estos resultados estarán directamente vinculados con el acierto o el error de dichas decisiones.
Es por esto, que para tomar decisiones acertadas, es necesario que quien las tome tenga a mano la mayor cantidad de información disponible.
Casi todas las acciones que se realizan diariamente en una empresa requieren de algún tipo de decisión, sea esta la de la establecer los productos y servicios a comprar y a quien, la definición de un precio de venta, la aplicación de un descuento, el otorgamiento de un crédito, la realización de una cobranza, de un pago o de un gasto.
El objetivo es justamente, ayudar a las PyMEs a contar con la mayor información al momento de tomar cualquiera de estas decisiones operativas y estratégicas, con el afán que estas se transformen en más eficientes y competitivas.
fuente SOLUCIONES MEMORY
EL ACTIVO MAS IMPORTANTE : EL CLIENTE
El cliente es el bien más preciado que tiene una empresa, y por ese motivo es necesario conocer profundamente sus necesidades, preferencias y exigencias.
Mantener la cartera de clientes correctamente identificada y actualizada es uno los valores más importantes de una empresa, ya que esta permitirá focalizar las acciones de ventas tomando foco directamente sobre quienes generan las ventas de la empresa, debiendo ésta ser una tarea prioritaria en la empresa entre quienes tienen contacto con los clientes.
ADMINISTRANDO LA CARTERA DE CLIENTES
Diariamente existen empresas y particulares que ofrecen innumerables ofertas de listas con información de consumidores, empresas y contactos, las cuales podrían ser de utilidad para una empresa para generar nuevas ventas, pero requerirán una importante inversión en su depuración e introspección.
Sin embargo cualquier lista de potenciales clientes nunca se debe comparar con la verdadera cartera de clientes de la empresa, la cual ya se encuentra segmentada, y generada con la información de clientes habituales que ya conocen la empresa y sus productos, y lo más importante que ya han decidido comprar en la empresa.
EL SEGUIMIENTO DE LA CARTERA DE CLIENTES
De la misma manera que es necesario medir periódicamente la productividad de los vendedores, también lo es medir el comportamiento de los clientes de la empresa, y sobretodo prestar mucha atención a los clientes más importantes para la empresa, ya que una baja en las compras de estos podría repercutir fuertemente en los objetivos de la empresa, y el detectar estas situaciones tarde en el tiempo sin haber tomado rápidas decisiones podría resultar en la pérdida del cliente.
Cuando se detecta el comienzo de una curva decreciente de las ventas en un grupo de clientes o en un cliente en particular, es conveniente indagar los motivos por los cuales los clientes han llegado a esta situación para tomar obtener información de primera mano que le permita tomar rápidas decisiones.
Algunos de los factores que podrían estar influyendo en los clientes para que hayan tomado estas decisiones pueden ser:
Qué los productos o servicios de la empresa no cumplen con las expectativas .
Qué no se están realizando las entregas en los plazos solicitados por el cliente .
Qué la empresa no ofrece permanentemente todos los productos que el cliente requiere .
Qué la competencia brinda un mejor producto y/o un mejor precio .
Qué la empresa no le está brindando un buen servicio pre y/o post venta.
Qué no se están brindando alternativas de financiación.
Qué no se están respetando las condiciones de precio y pago pactadas al concretarse la operación.
Qué los vendedores han realizado promesas que la empresa no puede cumplir.
Qué los vendedores no lo han asesorado correctamente durante el proceso de venta La generación de contactos permanentes con los clientes y analizar los motivos que éstos encuentran a favor de la empresa y sus productos, pero sobre todo aquellos que encuentran en contra, son los que permiten fidelizar la cartera de clientes, y tomar estratégicas que pueden marcar la diferencia en las ventas de la empresa.
A su vez, también es importante conocer de primera mano la opinión del vendedor respecto de esta baja en los promedios de compra de los clientes, ya que tan importante como dedicar esfuerzos para aumentar las ventas de la empresa lo es también el optimizar estos esfuerzos invirtiéndolos en las venta que generan mayor rentabilidad.
El ilógico destinar infinidad de visitas, entrevistas, entrega de documentación, materiales promocionales y en definitiva invertir grandes cantidades de tiempo y dinero en clientes, que a pesar de los esfuerzos, finalmente no consumen ningún producto o servicio de la empresa, o no consumen en relación con la inversión realizada.
Tenga en cuenta que no siempre es conveniente aceptar el pedido de clientes más grande que lo habitual, si estas imponen condiciones que finalmente resulten perjudiciales para el negocio de la empresa, como ser:
Demanda de un esfuerzo que impide cumplir con otros clientes.
Monopolización de las ventas de la empresa que concentran el riesgo en un cliente .
Discontinuación de compras repentinamente que pongan en riesgo la supervivencia de la empresa.
Suspensión o aplazo en pagos los que generaran graves problemas financieros a la empresa Fidelizar.
Mantener los lazos comerciales con un cliente a través del tiempo, logrando que éste se mantenga fiel a la empresa.
FUENTE : SOLUCIONES MEMORY
Mantener la cartera de clientes correctamente identificada y actualizada es uno los valores más importantes de una empresa, ya que esta permitirá focalizar las acciones de ventas tomando foco directamente sobre quienes generan las ventas de la empresa, debiendo ésta ser una tarea prioritaria en la empresa entre quienes tienen contacto con los clientes.
ADMINISTRANDO LA CARTERA DE CLIENTES
Diariamente existen empresas y particulares que ofrecen innumerables ofertas de listas con información de consumidores, empresas y contactos, las cuales podrían ser de utilidad para una empresa para generar nuevas ventas, pero requerirán una importante inversión en su depuración e introspección.
Sin embargo cualquier lista de potenciales clientes nunca se debe comparar con la verdadera cartera de clientes de la empresa, la cual ya se encuentra segmentada, y generada con la información de clientes habituales que ya conocen la empresa y sus productos, y lo más importante que ya han decidido comprar en la empresa.
EL SEGUIMIENTO DE LA CARTERA DE CLIENTES
De la misma manera que es necesario medir periódicamente la productividad de los vendedores, también lo es medir el comportamiento de los clientes de la empresa, y sobretodo prestar mucha atención a los clientes más importantes para la empresa, ya que una baja en las compras de estos podría repercutir fuertemente en los objetivos de la empresa, y el detectar estas situaciones tarde en el tiempo sin haber tomado rápidas decisiones podría resultar en la pérdida del cliente.
Cuando se detecta el comienzo de una curva decreciente de las ventas en un grupo de clientes o en un cliente en particular, es conveniente indagar los motivos por los cuales los clientes han llegado a esta situación para tomar obtener información de primera mano que le permita tomar rápidas decisiones.
Algunos de los factores que podrían estar influyendo en los clientes para que hayan tomado estas decisiones pueden ser:
Qué los productos o servicios de la empresa no cumplen con las expectativas .
Qué no se están realizando las entregas en los plazos solicitados por el cliente .
Qué la empresa no ofrece permanentemente todos los productos que el cliente requiere .
Qué la competencia brinda un mejor producto y/o un mejor precio .
Qué la empresa no le está brindando un buen servicio pre y/o post venta.
Qué no se están brindando alternativas de financiación.
Qué no se están respetando las condiciones de precio y pago pactadas al concretarse la operación.
Qué los vendedores han realizado promesas que la empresa no puede cumplir.
Qué los vendedores no lo han asesorado correctamente durante el proceso de venta La generación de contactos permanentes con los clientes y analizar los motivos que éstos encuentran a favor de la empresa y sus productos, pero sobre todo aquellos que encuentran en contra, son los que permiten fidelizar la cartera de clientes, y tomar estratégicas que pueden marcar la diferencia en las ventas de la empresa.
A su vez, también es importante conocer de primera mano la opinión del vendedor respecto de esta baja en los promedios de compra de los clientes, ya que tan importante como dedicar esfuerzos para aumentar las ventas de la empresa lo es también el optimizar estos esfuerzos invirtiéndolos en las venta que generan mayor rentabilidad.
El ilógico destinar infinidad de visitas, entrevistas, entrega de documentación, materiales promocionales y en definitiva invertir grandes cantidades de tiempo y dinero en clientes, que a pesar de los esfuerzos, finalmente no consumen ningún producto o servicio de la empresa, o no consumen en relación con la inversión realizada.
Tenga en cuenta que no siempre es conveniente aceptar el pedido de clientes más grande que lo habitual, si estas imponen condiciones que finalmente resulten perjudiciales para el negocio de la empresa, como ser:
Demanda de un esfuerzo que impide cumplir con otros clientes.
Monopolización de las ventas de la empresa que concentran el riesgo en un cliente .
Discontinuación de compras repentinamente que pongan en riesgo la supervivencia de la empresa.
Suspensión o aplazo en pagos los que generaran graves problemas financieros a la empresa Fidelizar.
Mantener los lazos comerciales con un cliente a través del tiempo, logrando que éste se mantenga fiel a la empresa.
FUENTE : SOLUCIONES MEMORY
LAS CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES
Dado que el área de finanzas es la encargada de controlar cada uno de los egresos de fondos de la empresa, una importante función de la misma, es la de gestionar la cancelación de las deudas contraídas por la empresa.
Así como vimos dentro de las tareas de gestión de la caja de la empresa, como el área de finanzas es la encargada de hacer el pago de las compras y gastos que la empresa realiza al contado, de la misma manera sobre el área de finanzas recae también la tarea de cancelar las cuentas por pagar de la empresa.
Esta tarea, requiere de llevar a cabo el seguimiento y control de las obligaciones contraídas por la empresa, por las compras o gastos efectuados a crédito, para lo cual se debe:
Conciliar los estados de cuenta con los proveedores. Conocer los vencimientos y montos a pagar de acuerdo a los plazos acordados con los proveedores. Determinar la disponibilidad de los fondos para cumplir con los pagos. Registrar los comprobantes de pago emitidos por los proveedores.
LA CONCILIACION DE LOS SALDOS
Al igual que lo visto en el capítulo de Cobranzas, para establecer el saldo de la cuenta corriente que la empresa mantiene con cada proveedor, es necesario que todas las operaciones se encuentren debidamente documentadas, y que los estados de cuenta se encuentren constantemente actualizados y se correspondan con los informados por los proveedores.
Para cerciorarse que los saldos informados por cada uno de los proveedores se condiga con el saldo determinado por la empresa, es recomendable ante la recepción del estado de cuenta enviados por cada proveedor, realizar un control validando que todas las operaciones y montos coincidan, y en caso de diferencias la empresa se pongan en contacto lo antes posible con el proveedor a los efectos de ajustar las diferencias para no encontrarse con sorpresas al momento de realizar cada uno de los pagos.
LA DETERMINACION DE LOS PAGOS
Al gestionar la cancelación de las obligaciones contraídas por la empresa, es importante evitar los incumplimientos o el pago repetido de una deuda por falta de control, controlar las fechas de pago para cancelar las deudas cuando corresponde o anticipadamente en caso de que lo considere conveniente para obtener descuentos o bien aumentar el crédito disponible.
A su vez, para garantizar una gestión eficiente, es conveniente que previo a la realización de los pagos se controle que el proveedor haya cumplido con la entrega de las mercaderías compradas o la prestación de servicios, y que alguien de la empresa haya dado conformidad y no existan reclamos pendientes de cumplimiento por parte del proveedor, ya que el momento de la realización de los pagos es una oportunidad única que la empresa no debe dejar pasar para que el proveedor cumpla con lo acordado oportunamente.
Un inadecuado seguimiento de las obligaciones contraídas por la empresa puede hacer que la empresa deje de pagar deudas, a pesar de contar con los fondos suficientes para cancelarlas, lo que puede conllevar a consecuencias tales como el incremento de la deuda con intereses, la suspensión de la entrega de mercadería, la cancelación del crédito que la empresa posee, o la pérdida de otros beneficios concedidos por el proveedor.
EL REGISTRO DE LOS PAGOS
Cada pago realizado a un proveedor debe realizarse contra la recepción del comprobante de recibo que acredite haber efectuado el pago, en el cual consten los datos de la empresa, los montos y comprobantes pagados y los valores entregados como forma de pago.
FUENTE : SOLUCIONES MEMORY
Así como vimos dentro de las tareas de gestión de la caja de la empresa, como el área de finanzas es la encargada de hacer el pago de las compras y gastos que la empresa realiza al contado, de la misma manera sobre el área de finanzas recae también la tarea de cancelar las cuentas por pagar de la empresa.
Esta tarea, requiere de llevar a cabo el seguimiento y control de las obligaciones contraídas por la empresa, por las compras o gastos efectuados a crédito, para lo cual se debe:
Conciliar los estados de cuenta con los proveedores. Conocer los vencimientos y montos a pagar de acuerdo a los plazos acordados con los proveedores. Determinar la disponibilidad de los fondos para cumplir con los pagos. Registrar los comprobantes de pago emitidos por los proveedores.
LA CONCILIACION DE LOS SALDOS
Al igual que lo visto en el capítulo de Cobranzas, para establecer el saldo de la cuenta corriente que la empresa mantiene con cada proveedor, es necesario que todas las operaciones se encuentren debidamente documentadas, y que los estados de cuenta se encuentren constantemente actualizados y se correspondan con los informados por los proveedores.
Para cerciorarse que los saldos informados por cada uno de los proveedores se condiga con el saldo determinado por la empresa, es recomendable ante la recepción del estado de cuenta enviados por cada proveedor, realizar un control validando que todas las operaciones y montos coincidan, y en caso de diferencias la empresa se pongan en contacto lo antes posible con el proveedor a los efectos de ajustar las diferencias para no encontrarse con sorpresas al momento de realizar cada uno de los pagos.
LA DETERMINACION DE LOS PAGOS
Al gestionar la cancelación de las obligaciones contraídas por la empresa, es importante evitar los incumplimientos o el pago repetido de una deuda por falta de control, controlar las fechas de pago para cancelar las deudas cuando corresponde o anticipadamente en caso de que lo considere conveniente para obtener descuentos o bien aumentar el crédito disponible.
A su vez, para garantizar una gestión eficiente, es conveniente que previo a la realización de los pagos se controle que el proveedor haya cumplido con la entrega de las mercaderías compradas o la prestación de servicios, y que alguien de la empresa haya dado conformidad y no existan reclamos pendientes de cumplimiento por parte del proveedor, ya que el momento de la realización de los pagos es una oportunidad única que la empresa no debe dejar pasar para que el proveedor cumpla con lo acordado oportunamente.
Un inadecuado seguimiento de las obligaciones contraídas por la empresa puede hacer que la empresa deje de pagar deudas, a pesar de contar con los fondos suficientes para cancelarlas, lo que puede conllevar a consecuencias tales como el incremento de la deuda con intereses, la suspensión de la entrega de mercadería, la cancelación del crédito que la empresa posee, o la pérdida de otros beneficios concedidos por el proveedor.
EL REGISTRO DE LOS PAGOS
Cada pago realizado a un proveedor debe realizarse contra la recepción del comprobante de recibo que acredite haber efectuado el pago, en el cual consten los datos de la empresa, los montos y comprobantes pagados y los valores entregados como forma de pago.
FUENTE : SOLUCIONES MEMORY
sábado, 28 de agosto de 2010
Consejos para presionar eficazmente al deudor
La presión, como recurso de negociación, tiene por finalidad afianzar el sentido de responsabilidad del deudor. Esto se realiza mediante un seguimiento marcado y constante, de tal manera que el deudor no evada sus obligaciones y compromisos de pagos.
A continuación, le brindamos algunos consejos prácticos que le permitirán cobrar más rápido y seguro aquella deuda que puedo haber considerado incobrable.
1 No pierda de vista lo que busca.
Tenga claro lo que va a decir, cómo lo va a decir, cuándo lo va a decir y por qué lo va a decir. Demuéstrele al cliente que usted sabe de lo que habla. No titubee. Sea firme y oportuno.
2 Sea cortés y amable cuando hable con el deudor.
Usted debe dirigirse al deudor con cortesía, educación, respeto y cordialidad. Procure hablarle con un tono de voz gentil, pero a la vez convincente. Nunca alce la voz ni mucho menos insulte.
Recuerde que si adopta una actitud hostil, es casi probable que nunca pueda cobrar su deuda.
3 Trate de identificar puntos o temas en el que pueda coincidir con el deudor.
Aun cuando pueda tener posiciones encontradas con su cliente, eso no significa que no pueda compartir los mismos intereses. Muéstrele al deudor que sus valores e ideas se vinculan con las de él.
4 Estructure bien sus argumentos.
Es necesario no improvisar. Las ideas deben estar bien estructuradas. Si transmite inseguridad y desconcierto, difícilmente logrará influenciar al deudor.
Para que un argumento sea persuasivo, éste deberá tener una estructura clara basada en la repetición y la ubicación. Al repetir varias veces una idea, usted logrará grabarla con éxito en la memoria del deudor.
Por otra parte, es fundamental que los temas o asuntos que se traten sean de importancia para su cliente. En caso de no serlo, trate de realzar el valor de los mismos, haciendo énfasis en las ventajas y los beneficios que estos generan.
5 No olvide alimentar el ego del deudor.
Parece algo contraproducente, pero no lo es. Trabaje el tema del reconocimiento. Todo el mundo le gusta ser reconocido, valorado y sentirse importante.
Esta estrategia sirve para generar una mayor empatía, facilitar la conexión con el deudor y que éstos sean más receptivos a nuestras palabras.
6 Tenga confianza en usted mismo. Crea en usted.
No delegue nunca esta responsabilidad en nadie. Para cobrar con éxito, usted debe estar convencido que el uso de sus habilidades y destrezas le generaran los resultados esperados.
Recuerde también creer en las ideas o argumentos que expondrá. Si usted no esta convencido de lo que está diciendo, difícilmente logrará convencer al deudor que le pague.
7 Utilice la presión por niveles. A diferencia de otros recursos de negociación, usted puede usar la presión un sinnúmero de veces, siempre y cuando sepa incrementar de forma estratégica los niveles de contundencia.
Otras cosas que puede hacer para no cobrar su deuda y, si así lo quiere, no perder al cliente son reunirse con el deudor para hablar y trata de averiguar cuál es su problema, ofrecerle una refinanciación; es decir, la suma que debía pagarte en dos meses, haga que la abone en cuatro o en seis con cuotas más pequeñas.
Si aún así evita saldar su deuda, llámelo por teléfono todas las veces que considere necesario, hasta que le dé una respuesta.
Recuerde: de usted depende cobrar su dinero. No se mantenga inactivo a esperar que de buena gana el deudor se acerque a cumplir con sus obligaciones.
FUENTE DIARIO MUNDO MYPE
A continuación, le brindamos algunos consejos prácticos que le permitirán cobrar más rápido y seguro aquella deuda que puedo haber considerado incobrable.
1 No pierda de vista lo que busca.
Tenga claro lo que va a decir, cómo lo va a decir, cuándo lo va a decir y por qué lo va a decir. Demuéstrele al cliente que usted sabe de lo que habla. No titubee. Sea firme y oportuno.
2 Sea cortés y amable cuando hable con el deudor.
Usted debe dirigirse al deudor con cortesía, educación, respeto y cordialidad. Procure hablarle con un tono de voz gentil, pero a la vez convincente. Nunca alce la voz ni mucho menos insulte.
Recuerde que si adopta una actitud hostil, es casi probable que nunca pueda cobrar su deuda.
3 Trate de identificar puntos o temas en el que pueda coincidir con el deudor.
Aun cuando pueda tener posiciones encontradas con su cliente, eso no significa que no pueda compartir los mismos intereses. Muéstrele al deudor que sus valores e ideas se vinculan con las de él.
4 Estructure bien sus argumentos.
Es necesario no improvisar. Las ideas deben estar bien estructuradas. Si transmite inseguridad y desconcierto, difícilmente logrará influenciar al deudor.
Para que un argumento sea persuasivo, éste deberá tener una estructura clara basada en la repetición y la ubicación. Al repetir varias veces una idea, usted logrará grabarla con éxito en la memoria del deudor.
Por otra parte, es fundamental que los temas o asuntos que se traten sean de importancia para su cliente. En caso de no serlo, trate de realzar el valor de los mismos, haciendo énfasis en las ventajas y los beneficios que estos generan.
5 No olvide alimentar el ego del deudor.
Parece algo contraproducente, pero no lo es. Trabaje el tema del reconocimiento. Todo el mundo le gusta ser reconocido, valorado y sentirse importante.
Esta estrategia sirve para generar una mayor empatía, facilitar la conexión con el deudor y que éstos sean más receptivos a nuestras palabras.
6 Tenga confianza en usted mismo. Crea en usted.
No delegue nunca esta responsabilidad en nadie. Para cobrar con éxito, usted debe estar convencido que el uso de sus habilidades y destrezas le generaran los resultados esperados.
Recuerde también creer en las ideas o argumentos que expondrá. Si usted no esta convencido de lo que está diciendo, difícilmente logrará convencer al deudor que le pague.
7 Utilice la presión por niveles. A diferencia de otros recursos de negociación, usted puede usar la presión un sinnúmero de veces, siempre y cuando sepa incrementar de forma estratégica los niveles de contundencia.
Otras cosas que puede hacer para no cobrar su deuda y, si así lo quiere, no perder al cliente son reunirse con el deudor para hablar y trata de averiguar cuál es su problema, ofrecerle una refinanciación; es decir, la suma que debía pagarte en dos meses, haga que la abone en cuatro o en seis con cuotas más pequeñas.
Si aún así evita saldar su deuda, llámelo por teléfono todas las veces que considere necesario, hasta que le dé una respuesta.
Recuerde: de usted depende cobrar su dinero. No se mantenga inactivo a esperar que de buena gana el deudor se acerque a cumplir con sus obligaciones.
FUENTE DIARIO MUNDO MYPE
4 ERRORES MAS COMUNES EN LAS EMPRESAS FAMILIARES.
Cuantos más son más se complica el desarrollo y crecimiento de la compañía. No por que sean familia, sino porque son personas, que además de cargar con todas esas maravillas humanas con que contamos todos (unos más que otros) tales como egoísmo, individualismo, soberbia, afán de poder, falta de autocrítica, etc. y otras altamente positivas como entusiasmo, liderazgo, profesionalismo, decisión, criterio, capacidad para discernir, etc. (que aportan lo nutritivo a la empresa) comparten lazos sanguíneos, afectivos, toma de decisiones y nada menos que poder económico.
Tratando con muchos fundadores de empresas familiares y compartiendo innumerables reuniones de directorio, pude establecer con claridad qué modelos eran los que más se repetían:
COMUNICACION
Que tiene dos facetas: no hablar a tiempo y no saber escuchar. Es notable las fallas en la comunicación que padecen las empresas familiares. Muchas de ellas no tienen reuniones de directorio, comité, juntas o como se quiera llamarlas, donde se convoca a todos aquellos que intervienen directa o indirectamente, en la toma de decisiones.
Estas reuniones deben realizarse por lo menos una vez por semana, con día fijo, horario de comienzo y horario de fin, a las que deben ir todos los integrantes con un temario escrito con orden de prioridades.
Alguien debe hacer de coordinador estableciendo un nuevo orden de prioridades con todos los temas que se deben ir tratando en la reunión. Cada tema debe tener un tiempo establecido y ese coordinador o el consultor externo debe lograr que no se salgan del contenido en sí, para que la reunión no se extienda demasiado.
Esas juntas con horario de comienzo pero que el horario de fin es indeterminado, no sirven, porque aburren, y desmotivan para presentarse en la próxima reunión.
Además es importante tomar nota de todos los puntos sobresalientes, de las medidas a seguir, de quien se compromete con cada tema tratado, para que en la próxima reunión se comience con lo que se avanzó en la anterior. Cuando las cosas están bien hechas, todos sienten que la reunión de directorio es útil y necesaria. Si todavía no lo logró, trate de corregir, pero es importante empezar ahora.
Las fallas en la comunicación no se producen solamente porque en la empresa no se reúnen, eso sería muy sencillo, hay diversas formas de complicar una fluida información.
No saber escuchar es algo que nos pasa a la mayoría y que debemos corregir. En una sociedad altamente competitiva, uno de los problemas es la falta de tiempo, que muchas veces genera que no nos tomemos ese tiempo necesario para escuchar.
Generalmente no nos comunicamos bien con los clientes, no solamente no les hablamos, tampoco los escuchamos, y ellos tienen mucho para decir y gran parte de esa información nos serviría para mejorar.
Y si miramos para adentro de casa muchas veces vemos que sería bueno sacar un poco el pié del acelerador, porque hablamos y escuchamos poco a nuestro cónyuge y a nuestros hijos.
DELEGACION.
Que ya es todo un tema para cualquier empresa, pero para las familiares es mucho más difícil. Siendo que lo que se delega es la autoridad no la responsabilidad, ya que los responsables de que se alcance con éxito una gestión sigue siendo nuestra.
Encontrar la persona es fundamental, pero he visto muchas veces que en realidad el hecho de fracasar tratando de delegar, hace que se refuerce el ego del que hizo el intento, es decir que hay escondida una parte de deseo de que la persona no aparezca, es como eso que escuchamos tantas veces, 'si no lo hago yo no lo sabe hacer nadie', si tenemos este pensamiento en la mente, pasaremos muchas de nuestras horas haciendo tareas operativas (absolutamente delegables) que nos quitarán tiempo para hacer las creativas, (o no delegables) desluciendo nuestra gestión.
Para delegar con éxito debemos:
· estar auténticamente convencidos de que queremos delegar
· encontrar la persona adecuada
· comunicar la tarea
· mantenerse en contacto
Si ya lo intentamos y fallamos muchas veces, revisemos un poco nuestra propia actitud frente a este punto.
RECONOCIMIENTO
La falta de reconocimiento genera disconformidad, resentimientos, rencores y desmotivación. Cuando un colaborador se esfuerza por hacer bien su trabajo, cumple con lo pactado y además hace esfuerzos, necesita que su superior se lo haga notar, con un comentario, con una nota, con una atención.
No piense que Ud. no necesita reconocer nada porque no tiene a nadie eficiente en su organización, la cosa no pasa por ahí. Lo que ocurre en general es que acostumbramos a llamar a un empleado solamente cuando se equivoca, pero también alguna vez hizo algo bien, y no le dijimos nada.
Con la falta de reconocimiento lo que se logra en que el buen empleado pierda entusiasmo, se vuelva incrédulo y piense que es inútil esforzarse porque nadie lo notará, perjudicándose así el resultado de su trabajo y su aporte como cliente interno. ¿Puede recordar la última vez que llamó a un empleado para decirle que hizo bien su trabajo?
CAPACIDADES
En un mercado tan competitivo y muchas veces despiadado como el actual, es indispensable profesionalizarse en todo sentido. Cada integrante de la organización debe ser fundamental para el área que está cubriendo.
El hecho de que sea un hermano, el marido, la esposa, o cualquier familiar no garantiza que tenga la capacidad suficiente para cubrir con éxito el puesto para el que fue convocado y muchas veces se lo hace fracasar gratuitamente porque no fue evaluado oportunamente.
Los psicotécnicos no son infalibles, pero nos acercan en un 80% a la realidad en cuanto a las características que debe tener una persona para acceder al perfil del puesto a cubrir.
El criterio, el liderazgo, la capacidad de mando, la toma de decisiones, son características de personalidad por eso no se pueden aprender, se tienen o no se tienen, en caso de que se tengan, con una buena capacitación se pueden mejorar o aprender técnicas, estas características son detectables a través de psicotécnicos.
No conocí todavía, ninguna empresa de familia que le realice un psicotécnico a un familiar, es decir que deduzco que por ser pariente, cumple con todos los requisitos necesarios para cubrir el puesto. Pero muchas de ellas sí realizan estos estudios para ingresar a todo el personal no familiar. Convengamos que es un tema muy difícil, por eso es bueno plantearlo.
Las empresas familiares son fundamentales en el escenario económico de los países, son milenarias y van a seguir siendo útiles y necesarias.
Es importante que se profesionalicen más, que trabajen en equipo, que deleguen, que los directores respeten sus tiempos personales (se tomen vacaciones, fines de semana, etc.), que sean capaces hacer una sucesión justa, que no celen las capacidades de sus hijos y que a la vez sean lo suficientemente fuertes como para decirle a cualquier pariente que está trabando la posibilidad de desarrollo desde el punto de vista de la empresa; que debe apartarse.
El hecho de haber constituido una empresa de familia es un desafío en sí mismo, el de ser integrante de una también lo es, pero el más implacable desafío es ser lo suficientemente autocrítico como para reconocer qué estamos haciendo bien y en qué debemos mejorar. No seamos tan permisivos con los demás, y mucho menos con nosotros mismos.
FUENTE EN PLENITUD NEGOCIOS FAMILIARES.
Tratando con muchos fundadores de empresas familiares y compartiendo innumerables reuniones de directorio, pude establecer con claridad qué modelos eran los que más se repetían:
COMUNICACION
Que tiene dos facetas: no hablar a tiempo y no saber escuchar. Es notable las fallas en la comunicación que padecen las empresas familiares. Muchas de ellas no tienen reuniones de directorio, comité, juntas o como se quiera llamarlas, donde se convoca a todos aquellos que intervienen directa o indirectamente, en la toma de decisiones.
Estas reuniones deben realizarse por lo menos una vez por semana, con día fijo, horario de comienzo y horario de fin, a las que deben ir todos los integrantes con un temario escrito con orden de prioridades.
Alguien debe hacer de coordinador estableciendo un nuevo orden de prioridades con todos los temas que se deben ir tratando en la reunión. Cada tema debe tener un tiempo establecido y ese coordinador o el consultor externo debe lograr que no se salgan del contenido en sí, para que la reunión no se extienda demasiado.
Esas juntas con horario de comienzo pero que el horario de fin es indeterminado, no sirven, porque aburren, y desmotivan para presentarse en la próxima reunión.
Además es importante tomar nota de todos los puntos sobresalientes, de las medidas a seguir, de quien se compromete con cada tema tratado, para que en la próxima reunión se comience con lo que se avanzó en la anterior. Cuando las cosas están bien hechas, todos sienten que la reunión de directorio es útil y necesaria. Si todavía no lo logró, trate de corregir, pero es importante empezar ahora.
Las fallas en la comunicación no se producen solamente porque en la empresa no se reúnen, eso sería muy sencillo, hay diversas formas de complicar una fluida información.
No saber escuchar es algo que nos pasa a la mayoría y que debemos corregir. En una sociedad altamente competitiva, uno de los problemas es la falta de tiempo, que muchas veces genera que no nos tomemos ese tiempo necesario para escuchar.
Generalmente no nos comunicamos bien con los clientes, no solamente no les hablamos, tampoco los escuchamos, y ellos tienen mucho para decir y gran parte de esa información nos serviría para mejorar.
Y si miramos para adentro de casa muchas veces vemos que sería bueno sacar un poco el pié del acelerador, porque hablamos y escuchamos poco a nuestro cónyuge y a nuestros hijos.
DELEGACION.
Que ya es todo un tema para cualquier empresa, pero para las familiares es mucho más difícil. Siendo que lo que se delega es la autoridad no la responsabilidad, ya que los responsables de que se alcance con éxito una gestión sigue siendo nuestra.
Encontrar la persona es fundamental, pero he visto muchas veces que en realidad el hecho de fracasar tratando de delegar, hace que se refuerce el ego del que hizo el intento, es decir que hay escondida una parte de deseo de que la persona no aparezca, es como eso que escuchamos tantas veces, 'si no lo hago yo no lo sabe hacer nadie', si tenemos este pensamiento en la mente, pasaremos muchas de nuestras horas haciendo tareas operativas (absolutamente delegables) que nos quitarán tiempo para hacer las creativas, (o no delegables) desluciendo nuestra gestión.
Para delegar con éxito debemos:
· estar auténticamente convencidos de que queremos delegar
· encontrar la persona adecuada
· comunicar la tarea
· mantenerse en contacto
Si ya lo intentamos y fallamos muchas veces, revisemos un poco nuestra propia actitud frente a este punto.
RECONOCIMIENTO
La falta de reconocimiento genera disconformidad, resentimientos, rencores y desmotivación. Cuando un colaborador se esfuerza por hacer bien su trabajo, cumple con lo pactado y además hace esfuerzos, necesita que su superior se lo haga notar, con un comentario, con una nota, con una atención.
No piense que Ud. no necesita reconocer nada porque no tiene a nadie eficiente en su organización, la cosa no pasa por ahí. Lo que ocurre en general es que acostumbramos a llamar a un empleado solamente cuando se equivoca, pero también alguna vez hizo algo bien, y no le dijimos nada.
Con la falta de reconocimiento lo que se logra en que el buen empleado pierda entusiasmo, se vuelva incrédulo y piense que es inútil esforzarse porque nadie lo notará, perjudicándose así el resultado de su trabajo y su aporte como cliente interno. ¿Puede recordar la última vez que llamó a un empleado para decirle que hizo bien su trabajo?
CAPACIDADES
En un mercado tan competitivo y muchas veces despiadado como el actual, es indispensable profesionalizarse en todo sentido. Cada integrante de la organización debe ser fundamental para el área que está cubriendo.
El hecho de que sea un hermano, el marido, la esposa, o cualquier familiar no garantiza que tenga la capacidad suficiente para cubrir con éxito el puesto para el que fue convocado y muchas veces se lo hace fracasar gratuitamente porque no fue evaluado oportunamente.
Los psicotécnicos no son infalibles, pero nos acercan en un 80% a la realidad en cuanto a las características que debe tener una persona para acceder al perfil del puesto a cubrir.
El criterio, el liderazgo, la capacidad de mando, la toma de decisiones, son características de personalidad por eso no se pueden aprender, se tienen o no se tienen, en caso de que se tengan, con una buena capacitación se pueden mejorar o aprender técnicas, estas características son detectables a través de psicotécnicos.
No conocí todavía, ninguna empresa de familia que le realice un psicotécnico a un familiar, es decir que deduzco que por ser pariente, cumple con todos los requisitos necesarios para cubrir el puesto. Pero muchas de ellas sí realizan estos estudios para ingresar a todo el personal no familiar. Convengamos que es un tema muy difícil, por eso es bueno plantearlo.
Las empresas familiares son fundamentales en el escenario económico de los países, son milenarias y van a seguir siendo útiles y necesarias.
Es importante que se profesionalicen más, que trabajen en equipo, que deleguen, que los directores respeten sus tiempos personales (se tomen vacaciones, fines de semana, etc.), que sean capaces hacer una sucesión justa, que no celen las capacidades de sus hijos y que a la vez sean lo suficientemente fuertes como para decirle a cualquier pariente que está trabando la posibilidad de desarrollo desde el punto de vista de la empresa; que debe apartarse.
El hecho de haber constituido una empresa de familia es un desafío en sí mismo, el de ser integrante de una también lo es, pero el más implacable desafío es ser lo suficientemente autocrítico como para reconocer qué estamos haciendo bien y en qué debemos mejorar. No seamos tan permisivos con los demás, y mucho menos con nosotros mismos.
FUENTE EN PLENITUD NEGOCIOS FAMILIARES.
martes, 17 de agosto de 2010
ACTIVOS NO CORRIENTES.
La definición de activos no corrientes es realmente simple y sencilla, por cuanto corresponde a la definición contraria de los activos corrientes.
Recordemos que un activo corriente es aquel activo que es susceptible de convertir en dinero en efectivo en un lapso de tiempo igual o menor a un año, luego el activo no corriente es aquel activo que sólo es susceptible de convertirse en efectivo en un periodo superior a un año, en el mediano o largo plazo.
Hay activos que por su naturaleza, por su destinación u objetivo, hace que sean difíciles de convertirlos en dinero en el corto plazo, de suerte que no se puede esperar liquidez de estos activos.
Entre los activos no corrientes están los activos fijos como maquinaria y equipo, vehículos, construcciones y edificaciones, terrenos, etc.
Igualmente dentro de los activos no corrientes tenemos los activos intangibles, las inversiones a largo plazo, y cualquier otro activo que la empresa no pueda o no quiera enajenar en el corto plazo.
El activo no corriente es un elemento importante de la estructura financiera de la empresa, por cuanto este tipo de activos no sirven para respaldar la liquidez o necesidad de dinero en efectivo de la empresa en el corto plazo.
En ese sentido, una empresa que tenga mayoritariamente activos no corrientes, tendrá dificultades para respaldar obligaciones en el corto plazo, puesto que se hace difícil garantizar al acreedor que se contará con el dinero suficiente para cubrir dicha obligación.
FUENTE GERENCIA .COM
Recordemos que un activo corriente es aquel activo que es susceptible de convertir en dinero en efectivo en un lapso de tiempo igual o menor a un año, luego el activo no corriente es aquel activo que sólo es susceptible de convertirse en efectivo en un periodo superior a un año, en el mediano o largo plazo.
Hay activos que por su naturaleza, por su destinación u objetivo, hace que sean difíciles de convertirlos en dinero en el corto plazo, de suerte que no se puede esperar liquidez de estos activos.
Entre los activos no corrientes están los activos fijos como maquinaria y equipo, vehículos, construcciones y edificaciones, terrenos, etc.
Igualmente dentro de los activos no corrientes tenemos los activos intangibles, las inversiones a largo plazo, y cualquier otro activo que la empresa no pueda o no quiera enajenar en el corto plazo.
El activo no corriente es un elemento importante de la estructura financiera de la empresa, por cuanto este tipo de activos no sirven para respaldar la liquidez o necesidad de dinero en efectivo de la empresa en el corto plazo.
En ese sentido, una empresa que tenga mayoritariamente activos no corrientes, tendrá dificultades para respaldar obligaciones en el corto plazo, puesto que se hace difícil garantizar al acreedor que se contará con el dinero suficiente para cubrir dicha obligación.
FUENTE GERENCIA .COM
LA ROTACION DE ACTIVOS.
La rotación de activos es uno de los indicadores financieros que le dicen a la empresa que tan eficiente está siendo con la administración y gestión de sus activos.
No está demás conocer el nivel de rotación de los activos, puesto que de su nivel se pueden identificar falencias e implementar mejoras conducentes a maximizar la utilización de los recursos de la empresa.
La rotación de activos se da en días, es decir que la rotación de los activos está diciendo cada cuántos días los activos de la empresa se están convirtiendo en efectivo.
Bien, la fórmula es la siguiente:
Ventas/Activos = Veces
Supongamos los siguientes valores:
Ventas en el 2008: 100
Activos en el 2008: 20
100/20 = 5
Quiere decir que en un año los activos rotan 5 veces, lo que podemos traducir a días, para lo cual dividimos 360 entre 5 y tendremos que los activos rotan cada 72 días.
Este mismo procedimiento se puede realizar para determinar la rotación de los activos fijos y de los activos corrientes, algo que es recomendable por cuanto el activo total da un resultado muy generalista que resulta poco útil.
Es importante separar el análisis de los activos corrientes, principalmente, debido a que por su naturaleza, son activos que deben tener una mayor rotación, puesto que son activos que precisamente están dedicados para la venta, lo que obliga a busca la máxima rotación posible.
FUENTE GERENCIA .COM
No está demás conocer el nivel de rotación de los activos, puesto que de su nivel se pueden identificar falencias e implementar mejoras conducentes a maximizar la utilización de los recursos de la empresa.
La rotación de activos se da en días, es decir que la rotación de los activos está diciendo cada cuántos días los activos de la empresa se están convirtiendo en efectivo.
Bien, la fórmula es la siguiente:
Ventas/Activos = Veces
Supongamos los siguientes valores:
Ventas en el 2008: 100
Activos en el 2008: 20
100/20 = 5
Quiere decir que en un año los activos rotan 5 veces, lo que podemos traducir a días, para lo cual dividimos 360 entre 5 y tendremos que los activos rotan cada 72 días.
Este mismo procedimiento se puede realizar para determinar la rotación de los activos fijos y de los activos corrientes, algo que es recomendable por cuanto el activo total da un resultado muy generalista que resulta poco útil.
Es importante separar el análisis de los activos corrientes, principalmente, debido a que por su naturaleza, son activos que deben tener una mayor rotación, puesto que son activos que precisamente están dedicados para la venta, lo que obliga a busca la máxima rotación posible.
FUENTE GERENCIA .COM
LA LIQUIDEZ NO ES LO MISMO QUE SOLVENCIA.
Aunque son términos muy similares, liquidez no es lo mismo que solvencia, aunque lo uno pueda llevar a lo otro.
La liquidez hace referencia a la calidad o naturaleza de los activos que les permiten convertirse en efectivo rápidamente. Hace referencia a la capacidad que tiene la empresa para disponer de una determinada cantidad de efectivo [dinero contante y sonante] en un momento dado.
La solvencia hace referencia a la capacidad que tiene la empresa para pagar o cubrir sus deudas u obligaciones. A la capacidad que tiene para garantizarlas, aunque ello no necesariamente implique su capacidad para pagarlas en efectivo [liquidez].
La solvencia económica al ser la capacidad que tiene la empresa para cubrir deudas, no necesariamente requiere de liquidez, puesto que la garantía de una deuda puede estar en un activo que no se considera líquido.
De hecho, las deudas son garantizadas generalmente por hipotecas sobre activos que no tienen la capacidad de ser convertidos rápidamente en dinero, activos que no se pueden clasificar como líquidos, como es el caso de los terrenos, maquinaria, edificaciones, etc.
Una empresa puede carecer de activos líquidos o corrientes, pero ser muy solvente por tener activos fijos de alto valor que permiten garantizar razonablemente una obligación.
Lo ideal, por supuesto, es que la empresa sea solvente y pueda garantizar sus deudas, y que tenga la liquidez suficiente para pagarlas en efectivo oportunamente, y no tener que recurrir a otra alternativas de pago como dación en pago o incluso la adquisición de una nueva obligación.
Se puede también tener mucha liquidez pero no solvencia. Un banco nunca hace un préstamo garantizado por el saldo existente en una cuenta de ahorros, por alto que este sea, puesto que por la misma naturaleza liquida de la cuenta de ahorro, ese dinero puede desaparecer rápidamente antes de que el banco siquiera se pueda percatar.
Por ello los bancos prefieren garantizar sus préstamos con activos menos líquidos como edificaciones y terrenos, ya que si el cliente no tiene la liquidez suficiente para pagar en efectivo, puede optar por embargar sus bienes.
FUENTE : GERENCIA.COM
La liquidez hace referencia a la calidad o naturaleza de los activos que les permiten convertirse en efectivo rápidamente. Hace referencia a la capacidad que tiene la empresa para disponer de una determinada cantidad de efectivo [dinero contante y sonante] en un momento dado.
La solvencia hace referencia a la capacidad que tiene la empresa para pagar o cubrir sus deudas u obligaciones. A la capacidad que tiene para garantizarlas, aunque ello no necesariamente implique su capacidad para pagarlas en efectivo [liquidez].
La solvencia económica al ser la capacidad que tiene la empresa para cubrir deudas, no necesariamente requiere de liquidez, puesto que la garantía de una deuda puede estar en un activo que no se considera líquido.
De hecho, las deudas son garantizadas generalmente por hipotecas sobre activos que no tienen la capacidad de ser convertidos rápidamente en dinero, activos que no se pueden clasificar como líquidos, como es el caso de los terrenos, maquinaria, edificaciones, etc.
Una empresa puede carecer de activos líquidos o corrientes, pero ser muy solvente por tener activos fijos de alto valor que permiten garantizar razonablemente una obligación.
Lo ideal, por supuesto, es que la empresa sea solvente y pueda garantizar sus deudas, y que tenga la liquidez suficiente para pagarlas en efectivo oportunamente, y no tener que recurrir a otra alternativas de pago como dación en pago o incluso la adquisición de una nueva obligación.
Se puede también tener mucha liquidez pero no solvencia. Un banco nunca hace un préstamo garantizado por el saldo existente en una cuenta de ahorros, por alto que este sea, puesto que por la misma naturaleza liquida de la cuenta de ahorro, ese dinero puede desaparecer rápidamente antes de que el banco siquiera se pueda percatar.
Por ello los bancos prefieren garantizar sus préstamos con activos menos líquidos como edificaciones y terrenos, ya que si el cliente no tiene la liquidez suficiente para pagar en efectivo, puede optar por embargar sus bienes.
FUENTE : GERENCIA.COM
LA ROTACION DE INVENTARIOS
“El tema de inventarios es fundamental en la administración de cualquier negocio, el objetivo es encontrar el punto optimo donde se minimicen los niveles de inventario, sin sacrificar la continuidad del negocio, porque colocar niveles de inventario en ceros, tiene el riesgo de perder continuidad, tiene el riesgo de no atender en tiempo y en forma a su cliente.
Con la formula simple de rotación, COSTO DE VENTA/INVENTARIO PROMEDIO, Ustedes calculan el # de veces de rotación de ese inventario por periodo analizado, igualmente pueden volver ese número absoluto, convertirlo en # de días de permanencia de inventarios en bodega, dividiendo el PERIODO ANALIZADO/# DE ROTACIONES DE INVENTARIO.
Cada negocio es un mundo particular, no es lo mismo almacenar repuestos que almacenar moda o almacenar productos perecederos como alimentos, medicinas.
Lo que sí es cierto es que cada negocio debe tener medido previamente cual debe de ser el número de días de existencias que se deben mantener en bodegas, y comparar esas existencias con el estándar previamente establecido.
Téngase presente que los inventarios caen muy fácil en obsolescencia y que un inventario que el consumidor no quiera, se convierten en pérdidas para la empresa, porque si no tiene demanda el inventario, no tiene valor económico, su valor es cero.
De otro lado, el inventario forma parte de las inversiones totales de la empresa, y un ingrediente de rentabilidad sobre la inversión es la velocidad de rotación, si un inventario no rota, se disminuye el % de rentabilidad sobre la inversión, como consecuencia, se estrecha el margen, frente al costo de la deuda.
Si se disminuyen los márgenes de rentabilidad, se cae en la posibilidad que el costo de la deuda sea mayor cayendo en círculos viciosos de rentabilidad, en otras palabras el costo de la deuda se come la rentabilidad de tu negocio, y como consecuencia, se destruye el valor de la empresa.
FUENTE GERENCIA.COM
Con la formula simple de rotación, COSTO DE VENTA/INVENTARIO PROMEDIO, Ustedes calculan el # de veces de rotación de ese inventario por periodo analizado, igualmente pueden volver ese número absoluto, convertirlo en # de días de permanencia de inventarios en bodega, dividiendo el PERIODO ANALIZADO/# DE ROTACIONES DE INVENTARIO.
Cada negocio es un mundo particular, no es lo mismo almacenar repuestos que almacenar moda o almacenar productos perecederos como alimentos, medicinas.
Lo que sí es cierto es que cada negocio debe tener medido previamente cual debe de ser el número de días de existencias que se deben mantener en bodegas, y comparar esas existencias con el estándar previamente establecido.
Téngase presente que los inventarios caen muy fácil en obsolescencia y que un inventario que el consumidor no quiera, se convierten en pérdidas para la empresa, porque si no tiene demanda el inventario, no tiene valor económico, su valor es cero.
De otro lado, el inventario forma parte de las inversiones totales de la empresa, y un ingrediente de rentabilidad sobre la inversión es la velocidad de rotación, si un inventario no rota, se disminuye el % de rentabilidad sobre la inversión, como consecuencia, se estrecha el margen, frente al costo de la deuda.
Si se disminuyen los márgenes de rentabilidad, se cae en la posibilidad que el costo de la deuda sea mayor cayendo en círculos viciosos de rentabilidad, en otras palabras el costo de la deuda se come la rentabilidad de tu negocio, y como consecuencia, se destruye el valor de la empresa.
FUENTE GERENCIA.COM
viernes, 13 de agosto de 2010
MANEJO DEL CAPITAL DE TRABAJO EN CONTEXTOS DE CRISIS ECONOMICA
El Capital de Trabajo representa la diferencia entre los Activos circulantes y los Pasivos de Corto Plazo.
La compañía opera en el corto plazo comprando materia prima que elabora y comercializa con un margen de retorno.
En este proceso intervienen otras cuentas del Balance como Caja, Inventarios y Créditos por Ventas. De la misma forma que la empresa otorga créditos a sus clientes cuando compra la mercadería obtiene financiamiento de sus proveedores, también mantiene deudas con el estado y los bancos. El resultado final determina un saldo que es el Capital de Trabajo.
Básicamente, existen tres tipos de políticas para la administración del Capital de Trabajo:
a. Conservadora, privilegiando poseer una posición líquida. Minimización de Riesgo en oposición a la maximización de la Rentabilidad.
b. Agresiva, opuesta a la anterior, obteniendo financiamiento de terceros para financiar inversiones en Activos fijos y expandiendo el Capital de Trabajo.
c. Moderada, mix de las anteriores.
La política de Capital de Trabajo afecta la habilidad de la empresa para responder a los cambios en la situación económica. Bajo condiciones de crecimiento las empresas mantienen inventarios más elevados ante la certeza de un aumento en las ventas y mayores cuentas a cobrar, dado que acompañan este ciclo con un mayor apoyo financiero a sus clientes. Esta situación a su vez implica un aumento en el riesgo, ya que se puede ver comprometida la cobranza.
En el actual contexto la mayoría de los economistas recomiendan la postura conservadora; manteniendo posiciones líquidas con reducción de inventarios, acortamiento del crédito y reducción del ciclo de cobro y cuentas a cobrar.
De todos modos, es dable mencionar que la política de Caja no es uniforme para todas las empresas, ya que depende el rubro, el mercado en que la empresa opera, la estructura de financiamiento, la de la deuda y otras cosas más.
Volviendo a la postura conservadora, también esta incluye el achicamiento de gastos como papelería, viáticos, horas extras, contrataciones a terceros en bienes o servicios y la postergación de inversiones para ampliar capacidad productiva dado que se vislumbra un panorama de menor demanda global.
Para finalizar, el análisis de las políticas de Capital de Trabajo nos pone frente a ciertos interrogantes como:
a. ¿La razón del capital de trabajo es la adecuada para asegurar el máximo de rentabilidad sin poner en peligro la liquidez?
b. Suponiendo que es la adecuada ¿la mezcla de los activos corrientes es la más acertada?
c. ¿En que momento conviene invertir o desinvertir en activos corrientes, cambiar la mezcla de los mismos o las fuentes de financiamiento?
FUENTE RIESGO DE CREDITO .COM.AR
La compañía opera en el corto plazo comprando materia prima que elabora y comercializa con un margen de retorno.
En este proceso intervienen otras cuentas del Balance como Caja, Inventarios y Créditos por Ventas. De la misma forma que la empresa otorga créditos a sus clientes cuando compra la mercadería obtiene financiamiento de sus proveedores, también mantiene deudas con el estado y los bancos. El resultado final determina un saldo que es el Capital de Trabajo.
Básicamente, existen tres tipos de políticas para la administración del Capital de Trabajo:
a. Conservadora, privilegiando poseer una posición líquida. Minimización de Riesgo en oposición a la maximización de la Rentabilidad.
b. Agresiva, opuesta a la anterior, obteniendo financiamiento de terceros para financiar inversiones en Activos fijos y expandiendo el Capital de Trabajo.
c. Moderada, mix de las anteriores.
La política de Capital de Trabajo afecta la habilidad de la empresa para responder a los cambios en la situación económica. Bajo condiciones de crecimiento las empresas mantienen inventarios más elevados ante la certeza de un aumento en las ventas y mayores cuentas a cobrar, dado que acompañan este ciclo con un mayor apoyo financiero a sus clientes. Esta situación a su vez implica un aumento en el riesgo, ya que se puede ver comprometida la cobranza.
En el actual contexto la mayoría de los economistas recomiendan la postura conservadora; manteniendo posiciones líquidas con reducción de inventarios, acortamiento del crédito y reducción del ciclo de cobro y cuentas a cobrar.
De todos modos, es dable mencionar que la política de Caja no es uniforme para todas las empresas, ya que depende el rubro, el mercado en que la empresa opera, la estructura de financiamiento, la de la deuda y otras cosas más.
Volviendo a la postura conservadora, también esta incluye el achicamiento de gastos como papelería, viáticos, horas extras, contrataciones a terceros en bienes o servicios y la postergación de inversiones para ampliar capacidad productiva dado que se vislumbra un panorama de menor demanda global.
Para finalizar, el análisis de las políticas de Capital de Trabajo nos pone frente a ciertos interrogantes como:
a. ¿La razón del capital de trabajo es la adecuada para asegurar el máximo de rentabilidad sin poner en peligro la liquidez?
b. Suponiendo que es la adecuada ¿la mezcla de los activos corrientes es la más acertada?
c. ¿En que momento conviene invertir o desinvertir en activos corrientes, cambiar la mezcla de los mismos o las fuentes de financiamiento?
FUENTE RIESGO DE CREDITO .COM.AR
ERRORES COMUNES EN EL OTORGAMIENTO DE CREDITOS
1. Exonerar de la firma en el pagaré a uno de los cónyuges deudores o fiadores solidarios, propietarios del bien que constituye el respaldo patrimonial de la operación crediticia. Así tenemos que cuando el cliente cae en mora, se pierde la oportunidad de iniciar una medida cautelar, puesto que sólo se cuenta con una parte de las acciones y derechos de la propiedad.
2. La existencia de más de un Analista de Crédito por cliente. Situación que conlleva la posibilidad de sobre-endeudar al cliente en la propia entidad crediticia.
3. Permitir la fianza solidaria indiscriminada de un mismo cliente. Hecho que conlleva a que la fianza solidaria pierda su esencia, que es la de respaldar la probable imposibilidad de pago del titular.
4. Permitir los avales cruzados (tú me avalas, yo te avalo). En la práctica, cuando uno de ellos incumple, lo más probable es que el otro también lo haga. Lo recomendable es formar grupos de a tres.
5. Otorgar créditos fuera del área de influencia de la entidad crediticia, puesto que impide un seguimiento adecuado y ante un incumplimiento, encarece la recuperación.
6. Considerar como parte del patrimonio del deudor o fiadores solidarios, los títulos de posesión o los contratos de compra-venta. En la práctica no tienen ningún valor legal, a menos que estén inscritos en Registros Públicos.
7. Otorgar demasiados préstamos paralelos. Lo recomendable es que sólo se otorgue a lo más: uno para capital de trabajo, otro para campañas (campaña escolar, día de la madre, navidad, etc.) y un último para activo fijo.
8. Otorgar créditos para campañas a plazos demasiado largos, cuando deberían ser cancelables y coincidir con la culminación de las campañas.
9. No consolidar los negocios de un mismo cliente y otorgar créditos por cada negocio. En la práctica; sí cae un negocio, caen los demás.
10. Otorgar más de un crédito en un mismo domicilio. En la práctica, así en el domicilio exista más de un negocio (del titular y cónyuge, del padre y el hijo, etc.), cuando uno deja de pagar, lo más seguro, es que los demás también dejen de hacerlo.
11. No evaluar correctamente los gastos familiares del solicitante del crédito. Así encontramos que muchas veces no se incluye la totalidad de egresos de la unidad familiar, tales como, gastos por educación, por servicios básicos, por servicio de cable, por movilidad, por enfermedad, etc., desvirtuando la real capacidad de pago del deudor.
12. No incluir dentro de los gastos financieros, las cuotas mensuales de todas
las obligaciones (tanto con bancos como con terceros) del deudor.
13• No hacer seguimiento del destino del crédito. Así encontramos que muchos créditos que fueron otorgados para capital de trabajo y/o activo fijo terminan siendo destinados a usos diferentes, afectando la recuperación del crédito. Igual podría suceder cuando no se hace seguimiento a la subrogación de deudas.
FUENTE . GESTIOPOLIS
2. La existencia de más de un Analista de Crédito por cliente. Situación que conlleva la posibilidad de sobre-endeudar al cliente en la propia entidad crediticia.
3. Permitir la fianza solidaria indiscriminada de un mismo cliente. Hecho que conlleva a que la fianza solidaria pierda su esencia, que es la de respaldar la probable imposibilidad de pago del titular.
4. Permitir los avales cruzados (tú me avalas, yo te avalo). En la práctica, cuando uno de ellos incumple, lo más probable es que el otro también lo haga. Lo recomendable es formar grupos de a tres.
5. Otorgar créditos fuera del área de influencia de la entidad crediticia, puesto que impide un seguimiento adecuado y ante un incumplimiento, encarece la recuperación.
6. Considerar como parte del patrimonio del deudor o fiadores solidarios, los títulos de posesión o los contratos de compra-venta. En la práctica no tienen ningún valor legal, a menos que estén inscritos en Registros Públicos.
7. Otorgar demasiados préstamos paralelos. Lo recomendable es que sólo se otorgue a lo más: uno para capital de trabajo, otro para campañas (campaña escolar, día de la madre, navidad, etc.) y un último para activo fijo.
8. Otorgar créditos para campañas a plazos demasiado largos, cuando deberían ser cancelables y coincidir con la culminación de las campañas.
9. No consolidar los negocios de un mismo cliente y otorgar créditos por cada negocio. En la práctica; sí cae un negocio, caen los demás.
10. Otorgar más de un crédito en un mismo domicilio. En la práctica, así en el domicilio exista más de un negocio (del titular y cónyuge, del padre y el hijo, etc.), cuando uno deja de pagar, lo más seguro, es que los demás también dejen de hacerlo.
11. No evaluar correctamente los gastos familiares del solicitante del crédito. Así encontramos que muchas veces no se incluye la totalidad de egresos de la unidad familiar, tales como, gastos por educación, por servicios básicos, por servicio de cable, por movilidad, por enfermedad, etc., desvirtuando la real capacidad de pago del deudor.
12. No incluir dentro de los gastos financieros, las cuotas mensuales de todas
las obligaciones (tanto con bancos como con terceros) del deudor.
13• No hacer seguimiento del destino del crédito. Así encontramos que muchos créditos que fueron otorgados para capital de trabajo y/o activo fijo terminan siendo destinados a usos diferentes, afectando la recuperación del crédito. Igual podría suceder cuando no se hace seguimiento a la subrogación de deudas.
FUENTE . GESTIOPOLIS
miércoles, 21 de julio de 2010
LA COBRANZA PASO A PASO
Una política efectiva de cobros requiere de algún tipo de sistema formal que garantice el pago de cuentas vencidas. No prestar la debida atención a los pagos atrasados puede perjudicar su flujo de caja y las posibilidades de éxito de su empresa.
Para mantener flexibilidad en las cuentas por cobrar, muchas empresas utilizan una serie de cartas y llamadas telefónicas para recordar a sus clientes los pagos que adeudan. Estas comunicaciones son muy amistosas en un comienzo y se tornan progresivamente más serias e insistentes, conforme se vencen los pagos.
La forma en que usted estructure su sistema de cobro es un asunto personal; puede ser que usted se sienta más cómodo llamando a sus clientes que enviándoles cartas. Lo importante es tener un sistema y, para ello, puede seguir los pasos que a continuación detallamos.
Paso 1: Llamada telefónica para averiguar el nivel de satisfacción del cliente
Es más probable que un cliente insatisfecho se retrase en sus pagos. Estas llamadas cordiales le permiten averiguar si ha podido satisfacer las necesidades del cliente. Al final de estas llamadas, mencione que recibirán la factura correspondiente dentro de poco y haga hincapié en la fecha de vencimiento de dicha factura. Cuándo: tres días después de haber entregado su producto o haber prestado su servicio, pero antes del vencimiento correspondiente.
Paso 2: Primer aviso de vencimiento
Éste es un cordial recordatorio de que se ha vencido el plazo para un pago determinado. Usted supone que el cliente se ha descuidado, ha olvidado o ha perdido la factura y que la pagará al recibir este gentil recordatorio. Un método bastante común es enviar una copia de la factura sellada como "vencida". Cuándo: diez días después de vencer la factura.
Paso 3: Segundo aviso de vencimiento
Otro gentil recordatorio para que el cliente compruebe que existe un pago pendiente. Este aviso puede hacerse mediante una carta con una copia adjunta de la factura correspondiente. Mantenga un tono cordial y no amenazante. Cuándo: 10 a 15 días después del primer aviso de vencimiento/20 o más días después de la fecha de vencimiento de la factura.
Por ejemplo:
[Fecha]
[Nombre/dirección del deudor]
Ref.: Factura No. ____________
Monto adeudado ____________
Fecha de vencimiento ____________
Estimado Sr. ____________
Recientemente le enviamos una notificación de cuenta vencida. Ante la posibilidad de que dicho documento se haya extraviado, adjuntamos otra copia de la factura en cuestión. Le agradeceremos regularizar su situación de pago hoy, para mantener operativa su cuenta.
Atentamente,
Paso 4: Primera llamada de cobro
Luego de los avisos de vencimiento, recurra a una llamada telefónica para averiguar si existe un motivo por la falta de pago. Por ejemplo, es posible que el cliente no esté satisfecho con su producto o servicio o que enfrente problemas de flujo de caja. Sea cortés, pero trate de obtener un compromiso de pago. Prepárese para todo tipo de excusas. Por ejemplo, si el deudor dice que ha despachado el cheque, pregunte por la fecha y lugar de dicho envío a fin de establecer cuándo debería recibirlo.
Paso 5: Primera carta de cobro
Mantenga el tono de esta carta al mismo nivel de cordialidad y franqueza que la primera llamada telefónica. Confirme por escrito lo que se habló en la llamada y recuerde al deudor el compromiso de pago que adquirió. Por ejemplo:
[Fecha]
[Nombre/dirección del deudor]
Ref.: Factura No. ____________
Monto adeudado ____________
Fecha de vencimiento ____________
Estimado Sr. ____________
La presente tiene por objeto confirmar nuestra conversación del [Fecha]. Tal como acordamos, esperamos el pago total de su obligación. En consecuencia, le agradeceremos regularizar su situación mediante el envío del cheque correspondiente el día de hoy.
Atentamente,
Paso 6: Segunda llamada de cobro
Para esta fecha, la obligación tiene entre 30 y 40 días de vencimiento. Mantenga su cordialidad, pero solicite el pago inmediato de la cuenta con determinación. Intente encontrar una solución para los problemas de pago. Si el deudor no puede pagar de inmediato, logre que se comprometa con otra fecha de pago.
Paso 7: Segunda carta de cobro
Ha llegado el momento de informar sobre la gravedad de la mora. Esta carta apunta a exigir el pago inmediato de la deuda y plantear las consecuencias a corto plazo de un incumplimiento de pago. Envíe esta carta, y toda correspondencia posterior, por correo certificado o expreso, para tener un comprobante de recepción.
Por ejemplo:
[Fecha]
[Nombre/dirección del deudor]
Ref.: Factura No. ____________
Monto adeudado ____________
Fecha de vencimiento ____________
Estimado Sr. ____________
Su cuenta registra un nivel de mora importante a la fecha. De no regularizar el pago dentro de los próximos siete (7) días, nos veremos en la obligación de suspender sus beneficios de crédito con nuestra empresa. En vista de que lo valoramos como cliente, le rogamos saldar su deuda de inmediato a fin de no tener que interrumpir nuestra relación comercial. Agradeceremos enviar el cheque correspondiente el día de hoy.
Atentamente,
Paso 8: Tercera llamada de cobro
Manteniendo la cordialidad y la calma, enfatice la gravedad de la situación. Utilice esta llamada para explicar al cliente que se trata de su última oportunidad para pagar antes de que se derive el cobro a una entidad externa y posiblemente se inicien acciones legales. Asegúrese de informarle sobre los beneficios de resolver esta situación y mantener una buena relación comercial, al igual que su crédito abierto. Al igual que en la llamada anterior, logre el compromiso de pago del deudor para una fecha determinada.
Paso 9: Última carta de cobro
El tono de esta carta debe ser severo y categórico. Utilice esta carta para confirmar el acuerdo establecido en la última llamada y exija el pago. Puntualice que si no se efectúa el pago en la fecha antes acordada, usted deberá derivar el cobro a una entidad externa.
Por ejemplo:
[Fecha]
[Nombre/dirección del deudor]
Ref.: Factura No. ____________
Monto adeudado ____________
Fecha de vencimiento ____________
Estimado Sr. ____________
La presente tiene por objeto confirmar nuestra conversación del [Fecha]. Debe regularizar de inmediato la situación de débito que registra su cuenta. De no recibir el pago correspondiente dentro de los próximos diez días, nos veremos en la obligación de referir el cobro de su deuda a una entidad externa, lo cual afectará su calificación crediticia de manera adversa.
Agradeceremos enviar el cheque correspondiente el día de hoy a más tardar.
Paso 10: Traspaso a una agencia de cobro
A la fecha, la cuenta registra un atraso de 90 o más días y puede requerir asistencia profesional. Con frecuencia, una carta de una agencia de cobro motiva a los deudores a pagar, si bien estos servicios pueden ser costosos. Por lo general, las agencias de cobro cobran un 25% a 50% de la suma cobrada. En lugar de recurrir de inmediato a una agencia de cobro, puede solicitar a su abogado que se ponga en contacto con el deudor, lo que a menudo también motiva el pago de los deudores morosos.
Fuente: SME Toolkit Perú
Para mantener flexibilidad en las cuentas por cobrar, muchas empresas utilizan una serie de cartas y llamadas telefónicas para recordar a sus clientes los pagos que adeudan. Estas comunicaciones son muy amistosas en un comienzo y se tornan progresivamente más serias e insistentes, conforme se vencen los pagos.
La forma en que usted estructure su sistema de cobro es un asunto personal; puede ser que usted se sienta más cómodo llamando a sus clientes que enviándoles cartas. Lo importante es tener un sistema y, para ello, puede seguir los pasos que a continuación detallamos.
Paso 1: Llamada telefónica para averiguar el nivel de satisfacción del cliente
Es más probable que un cliente insatisfecho se retrase en sus pagos. Estas llamadas cordiales le permiten averiguar si ha podido satisfacer las necesidades del cliente. Al final de estas llamadas, mencione que recibirán la factura correspondiente dentro de poco y haga hincapié en la fecha de vencimiento de dicha factura. Cuándo: tres días después de haber entregado su producto o haber prestado su servicio, pero antes del vencimiento correspondiente.
Paso 2: Primer aviso de vencimiento
Éste es un cordial recordatorio de que se ha vencido el plazo para un pago determinado. Usted supone que el cliente se ha descuidado, ha olvidado o ha perdido la factura y que la pagará al recibir este gentil recordatorio. Un método bastante común es enviar una copia de la factura sellada como "vencida". Cuándo: diez días después de vencer la factura.
Paso 3: Segundo aviso de vencimiento
Otro gentil recordatorio para que el cliente compruebe que existe un pago pendiente. Este aviso puede hacerse mediante una carta con una copia adjunta de la factura correspondiente. Mantenga un tono cordial y no amenazante. Cuándo: 10 a 15 días después del primer aviso de vencimiento/20 o más días después de la fecha de vencimiento de la factura.
Por ejemplo:
[Fecha]
[Nombre/dirección del deudor]
Ref.: Factura No. ____________
Monto adeudado ____________
Fecha de vencimiento ____________
Estimado Sr. ____________
Recientemente le enviamos una notificación de cuenta vencida. Ante la posibilidad de que dicho documento se haya extraviado, adjuntamos otra copia de la factura en cuestión. Le agradeceremos regularizar su situación de pago hoy, para mantener operativa su cuenta.
Atentamente,
Paso 4: Primera llamada de cobro
Luego de los avisos de vencimiento, recurra a una llamada telefónica para averiguar si existe un motivo por la falta de pago. Por ejemplo, es posible que el cliente no esté satisfecho con su producto o servicio o que enfrente problemas de flujo de caja. Sea cortés, pero trate de obtener un compromiso de pago. Prepárese para todo tipo de excusas. Por ejemplo, si el deudor dice que ha despachado el cheque, pregunte por la fecha y lugar de dicho envío a fin de establecer cuándo debería recibirlo.
Paso 5: Primera carta de cobro
Mantenga el tono de esta carta al mismo nivel de cordialidad y franqueza que la primera llamada telefónica. Confirme por escrito lo que se habló en la llamada y recuerde al deudor el compromiso de pago que adquirió. Por ejemplo:
[Fecha]
[Nombre/dirección del deudor]
Ref.: Factura No. ____________
Monto adeudado ____________
Fecha de vencimiento ____________
Estimado Sr. ____________
La presente tiene por objeto confirmar nuestra conversación del [Fecha]. Tal como acordamos, esperamos el pago total de su obligación. En consecuencia, le agradeceremos regularizar su situación mediante el envío del cheque correspondiente el día de hoy.
Atentamente,
Paso 6: Segunda llamada de cobro
Para esta fecha, la obligación tiene entre 30 y 40 días de vencimiento. Mantenga su cordialidad, pero solicite el pago inmediato de la cuenta con determinación. Intente encontrar una solución para los problemas de pago. Si el deudor no puede pagar de inmediato, logre que se comprometa con otra fecha de pago.
Paso 7: Segunda carta de cobro
Ha llegado el momento de informar sobre la gravedad de la mora. Esta carta apunta a exigir el pago inmediato de la deuda y plantear las consecuencias a corto plazo de un incumplimiento de pago. Envíe esta carta, y toda correspondencia posterior, por correo certificado o expreso, para tener un comprobante de recepción.
Por ejemplo:
[Fecha]
[Nombre/dirección del deudor]
Ref.: Factura No. ____________
Monto adeudado ____________
Fecha de vencimiento ____________
Estimado Sr. ____________
Su cuenta registra un nivel de mora importante a la fecha. De no regularizar el pago dentro de los próximos siete (7) días, nos veremos en la obligación de suspender sus beneficios de crédito con nuestra empresa. En vista de que lo valoramos como cliente, le rogamos saldar su deuda de inmediato a fin de no tener que interrumpir nuestra relación comercial. Agradeceremos enviar el cheque correspondiente el día de hoy.
Atentamente,
Paso 8: Tercera llamada de cobro
Manteniendo la cordialidad y la calma, enfatice la gravedad de la situación. Utilice esta llamada para explicar al cliente que se trata de su última oportunidad para pagar antes de que se derive el cobro a una entidad externa y posiblemente se inicien acciones legales. Asegúrese de informarle sobre los beneficios de resolver esta situación y mantener una buena relación comercial, al igual que su crédito abierto. Al igual que en la llamada anterior, logre el compromiso de pago del deudor para una fecha determinada.
Paso 9: Última carta de cobro
El tono de esta carta debe ser severo y categórico. Utilice esta carta para confirmar el acuerdo establecido en la última llamada y exija el pago. Puntualice que si no se efectúa el pago en la fecha antes acordada, usted deberá derivar el cobro a una entidad externa.
Por ejemplo:
[Fecha]
[Nombre/dirección del deudor]
Ref.: Factura No. ____________
Monto adeudado ____________
Fecha de vencimiento ____________
Estimado Sr. ____________
La presente tiene por objeto confirmar nuestra conversación del [Fecha]. Debe regularizar de inmediato la situación de débito que registra su cuenta. De no recibir el pago correspondiente dentro de los próximos diez días, nos veremos en la obligación de referir el cobro de su deuda a una entidad externa, lo cual afectará su calificación crediticia de manera adversa.
Agradeceremos enviar el cheque correspondiente el día de hoy a más tardar.
Paso 10: Traspaso a una agencia de cobro
A la fecha, la cuenta registra un atraso de 90 o más días y puede requerir asistencia profesional. Con frecuencia, una carta de una agencia de cobro motiva a los deudores a pagar, si bien estos servicios pueden ser costosos. Por lo general, las agencias de cobro cobran un 25% a 50% de la suma cobrada. En lugar de recurrir de inmediato a una agencia de cobro, puede solicitar a su abogado que se ponga en contacto con el deudor, lo que a menudo también motiva el pago de los deudores morosos.
Fuente: SME Toolkit Perú
EL FLUJO DE CAJA ECONOMICO
El flujo de caja económico permite conocer la rentabilidad y viabilidad del proyecto.
El flujo de caja es una herramienta para proyectar los ingresos y egresos de dinero durante el tiempo de vida del proyecto.
En esta sección se explica en detalle los diferentes rubros que comprenden el flujo de caja y los pasos que debes de seguir para elaborarlo.
1. Flujo de Ingresos
Es necesario que se estime cuanto dinero se recibirá cada mes, para ello es necesario que se analice una serie de factores como: la cantidad de productos vendidos, el precio, la fecha de cobro (al contado o al crédito).
1.1. Proyección de ventas
El primer paso en la elaboración de un Plan de Inversiones es determinar la Proyección de Ventas.
Para esto se debe realizar un análisis del mercado. Luego se tiene un estimado del número de ventas del producto por cada mes para elaborar un cuadro de proyección de ventas.
¿Por qué es importante la planificación del número de unidades a vender?
·Establece una meta de ventas a alcanzar.
·Permite justificar la inversión de los activos fijos.
·Puede calcular la cantidad de insumos necesario para la producción.
1.2 Ingresos por Ventas
Una vez definido la cantidad vendida cada mes, se debe tener la información sobre el precio de los productos y la política de pagos. El flujo de ingresos define la cantidad de dinero que se recibe cada mes por la venta de productos. Se debe de recordar que es un flujo de ingresos y no de ventas. Así por ejemplo si se vende productos en Enero al crédito por un mes, solo debes incluir el monto en el flujo de ingresos cuando realmente recibiste el dinero, en este caso será en Febrero.
2. Flujo de Egresos
El flujo de egresos permite a identificar todas las salidas de dinero producto de las actividades del negocio. El flujo de egresos se puede descomponer en los siguientes rubros:
·Gastos Pre-Operativos
·Activos Fijos
·Operativos
·Administrativos
·Comerciales
·Impuestos
Gastos Pre-Operativos
Se incluyen todos los gastos necesarios que se efectuarán (menos de activos fijos) antes de poder empezar las operaciones del negocio. Entre los gastos pre-operativos más importantes están los referentes a los costos de constitución de empresas.
Activos Fijos
Son aquellos activos que ayudan a generar directamente la producción de bienes y servicios de la empresa. La magnitud de los gastos en activos fijos depende de las proyecciones en el nivel de producción de bienes y servicios en el largo plazo. Es importante no sobredimensionar la inversión porque se podría tener capacidad productiva “ociosa” incurriendo en una inversión que no genera un retorno de capital. Por otro lado una subestimación de la inversión en activos fijos acarrea altos costos en la producción de bienes debido a que se incurre en un aumento de gastos variables que compensen la carencia de activos fijos. Los activos fijos pueden ser clasificados en:
·Inmuebles e Infraestructura
·Muebles y Enseres
·Maquinaria y Equipo
·Herramientas
Gastos Operativos
Los gastos operativos comprenden aquellos gastos variables necesarios para la producción de los bienes y servicios que ofrece una empresa. Los gastos operativos incluyen principalmente materia prima, insumos y mano de obra.
Gastos Administrativos
Los gastos administrativos corresponden a los egresos de dinero producto de la gestión del negocio. Entre estos tenemos: sueldo del personal, servicios básicos, útiles de oficina, entre otros. Es importante incluir un salario para el mismo empresario en caso este participando directamente en el negocio. Este salario debe ser a precio de mercado es decir debe ser un monto igual al salario que le pagaría otra persona por dirigir el negocio.
La razón de esto es que en caso no se incluya se estaría sobrevaluando el proyecto ya que no se consideraría el costo de oportunidad del empresario (La perdida de no recibir un salario por trabajar en otro lado).
Gastos Comerciales
En este rubro se deben incorporar todos los egresos producidos por la comercialización de los productos y servicios de la empresa. Por ejemplo: Sueldo de vendedores, publicidad, entre otros.
Impuestos
El estado grava el precio de venta de productos y servicios con un impuesto de 19%. La empresa paga al estado la diferencia entre los ingresos por IGV (Que obtuvo al vender productos y servicios) y los egresos por IGV (Al comprar productos y servicios para insumos y otros gastos).
El pago del IGV se realiza en los primeros días del siguiente mes.
Pago IGV Mensual = Ingresos por IGV Mensual (Ventas) – Egresos por IGV Mensual (Compras)
A. Impuesto a la Renta (IR)
El Impuesto a la Renta grava con el 30% a las Utilidades Contables de la Empresa cada año. El pago se realiza en Marzo del siguiente año. Sin embargo, se paga un adelanto aproximado cada mes.
Flujo de Caja Económico
Una vez identificado todos los ingresos y egresos del proyecto podemos terminar de construir el Flujo de Caja Económico. Esta será una herramienta muy importante para poder calcular la rentabilidad y viabilidad del proyecto de crédito.
FUENTE MI EMPRESA PROPIA.
El flujo de caja es una herramienta para proyectar los ingresos y egresos de dinero durante el tiempo de vida del proyecto.
En esta sección se explica en detalle los diferentes rubros que comprenden el flujo de caja y los pasos que debes de seguir para elaborarlo.
1. Flujo de Ingresos
Es necesario que se estime cuanto dinero se recibirá cada mes, para ello es necesario que se analice una serie de factores como: la cantidad de productos vendidos, el precio, la fecha de cobro (al contado o al crédito).
1.1. Proyección de ventas
El primer paso en la elaboración de un Plan de Inversiones es determinar la Proyección de Ventas.
Para esto se debe realizar un análisis del mercado. Luego se tiene un estimado del número de ventas del producto por cada mes para elaborar un cuadro de proyección de ventas.
¿Por qué es importante la planificación del número de unidades a vender?
·Establece una meta de ventas a alcanzar.
·Permite justificar la inversión de los activos fijos.
·Puede calcular la cantidad de insumos necesario para la producción.
1.2 Ingresos por Ventas
Una vez definido la cantidad vendida cada mes, se debe tener la información sobre el precio de los productos y la política de pagos. El flujo de ingresos define la cantidad de dinero que se recibe cada mes por la venta de productos. Se debe de recordar que es un flujo de ingresos y no de ventas. Así por ejemplo si se vende productos en Enero al crédito por un mes, solo debes incluir el monto en el flujo de ingresos cuando realmente recibiste el dinero, en este caso será en Febrero.
2. Flujo de Egresos
El flujo de egresos permite a identificar todas las salidas de dinero producto de las actividades del negocio. El flujo de egresos se puede descomponer en los siguientes rubros:
·Gastos Pre-Operativos
·Activos Fijos
·Operativos
·Administrativos
·Comerciales
·Impuestos
Gastos Pre-Operativos
Se incluyen todos los gastos necesarios que se efectuarán (menos de activos fijos) antes de poder empezar las operaciones del negocio. Entre los gastos pre-operativos más importantes están los referentes a los costos de constitución de empresas.
Activos Fijos
Son aquellos activos que ayudan a generar directamente la producción de bienes y servicios de la empresa. La magnitud de los gastos en activos fijos depende de las proyecciones en el nivel de producción de bienes y servicios en el largo plazo. Es importante no sobredimensionar la inversión porque se podría tener capacidad productiva “ociosa” incurriendo en una inversión que no genera un retorno de capital. Por otro lado una subestimación de la inversión en activos fijos acarrea altos costos en la producción de bienes debido a que se incurre en un aumento de gastos variables que compensen la carencia de activos fijos. Los activos fijos pueden ser clasificados en:
·Inmuebles e Infraestructura
·Muebles y Enseres
·Maquinaria y Equipo
·Herramientas
Gastos Operativos
Los gastos operativos comprenden aquellos gastos variables necesarios para la producción de los bienes y servicios que ofrece una empresa. Los gastos operativos incluyen principalmente materia prima, insumos y mano de obra.
Gastos Administrativos
Los gastos administrativos corresponden a los egresos de dinero producto de la gestión del negocio. Entre estos tenemos: sueldo del personal, servicios básicos, útiles de oficina, entre otros. Es importante incluir un salario para el mismo empresario en caso este participando directamente en el negocio. Este salario debe ser a precio de mercado es decir debe ser un monto igual al salario que le pagaría otra persona por dirigir el negocio.
La razón de esto es que en caso no se incluya se estaría sobrevaluando el proyecto ya que no se consideraría el costo de oportunidad del empresario (La perdida de no recibir un salario por trabajar en otro lado).
Gastos Comerciales
En este rubro se deben incorporar todos los egresos producidos por la comercialización de los productos y servicios de la empresa. Por ejemplo: Sueldo de vendedores, publicidad, entre otros.
Impuestos
El estado grava el precio de venta de productos y servicios con un impuesto de 19%. La empresa paga al estado la diferencia entre los ingresos por IGV (Que obtuvo al vender productos y servicios) y los egresos por IGV (Al comprar productos y servicios para insumos y otros gastos).
El pago del IGV se realiza en los primeros días del siguiente mes.
Pago IGV Mensual = Ingresos por IGV Mensual (Ventas) – Egresos por IGV Mensual (Compras)
A. Impuesto a la Renta (IR)
El Impuesto a la Renta grava con el 30% a las Utilidades Contables de la Empresa cada año. El pago se realiza en Marzo del siguiente año. Sin embargo, se paga un adelanto aproximado cada mes.
Flujo de Caja Económico
Una vez identificado todos los ingresos y egresos del proyecto podemos terminar de construir el Flujo de Caja Económico. Esta será una herramienta muy importante para poder calcular la rentabilidad y viabilidad del proyecto de crédito.
FUENTE MI EMPRESA PROPIA.
lunes, 19 de julio de 2010
RIESGO POR TIPO DE CAMBIO
Tipos de Exposición Cambiaria:
Esto hace referencia a que las variaciones futuras en la tasa de cambio de un país afecten a la empresa.
Entre los tipos de exposición cambiaria tenemos:
1-Exposición de Transacción: Esta hace mención al grado en que el ingreso proveniente de las transacciones individuales es afectado por las fluctuaciones en el tipo cambio.
2-Exposición de Conversión: Esta hace referencia al impacto de la variación en los tipos de cambio sobre los resultados acumulados registrados y el balance de una compañía.
Exposición Económica: Esta destaca el grado al que la capacidad de una empresa puede generar utilidades internacionales en el futuro se ve afectado por las variaciones en el tipo de cambio. La exposición económica tiene que ver con el efecto a largo plazo de las variaciones en los tipos de cambio sobre los precios, las ventas y los costos en el futuro.
Tácticas y Estrategias para Reducir el Riesgo Cambiario
Existen una variedad de estrategias y tácticas que pueden ayudar a las Empresas a reducir el riesgo cambiario.
Una estrategia en este sentido, consiste en intentar recaudar las cuentas por pagar en moneda extranjera antes de tiempo cuando se espera que dicha divisa se deprecie, y pagar los compromisos en moneda extranjera antes de su vencimiento, cuando se espera que dicha divisa se aprecie
FUENTE : HORMIGA MILLONARIA
Esto hace referencia a que las variaciones futuras en la tasa de cambio de un país afecten a la empresa.
Entre los tipos de exposición cambiaria tenemos:
1-Exposición de Transacción: Esta hace mención al grado en que el ingreso proveniente de las transacciones individuales es afectado por las fluctuaciones en el tipo cambio.
2-Exposición de Conversión: Esta hace referencia al impacto de la variación en los tipos de cambio sobre los resultados acumulados registrados y el balance de una compañía.
Exposición Económica: Esta destaca el grado al que la capacidad de una empresa puede generar utilidades internacionales en el futuro se ve afectado por las variaciones en el tipo de cambio. La exposición económica tiene que ver con el efecto a largo plazo de las variaciones en los tipos de cambio sobre los precios, las ventas y los costos en el futuro.
Tácticas y Estrategias para Reducir el Riesgo Cambiario
Existen una variedad de estrategias y tácticas que pueden ayudar a las Empresas a reducir el riesgo cambiario.
Una estrategia en este sentido, consiste en intentar recaudar las cuentas por pagar en moneda extranjera antes de tiempo cuando se espera que dicha divisa se deprecie, y pagar los compromisos en moneda extranjera antes de su vencimiento, cuando se espera que dicha divisa se aprecie
FUENTE : HORMIGA MILLONARIA
FACTORES QUE DETERMINAN EL RIESGO DE CREDITO EN LAS INSTITUCIONES FINANCIERAS
Un aspecto de extraordinaria importancia en la gestión de los riesgos crediticios, es el relativo al análisis y revisión del riesgo, así como la clasificación de los clientes.
La calidad de la cartera de los préstamos es el riesgo crediticio, que depende básicamente de dos grupos de factores:
Factores internos.- que dependen directamente de la administración propia y/o capacidad de los ejecutivos de cada empresa.
Factores externos.- que no dependen de la administración, tales como inflación, depreciaciones no previstas de la moneda local, desastres climáticos, etc. aquí aparece como importante el estado de los equilibrios básicos macroeconómicos que comprometan la capacidad de pago de los prestatarios.
Este riesgo se mide por las pérdidas netas de créditos.
Entre los factores internos podemos enumerar los siguientes:
1-Volumen de créditos: a mayor volumen de créditos, mayores serán las pérdidas por los mismos.
2-Políticas de créditos: cuanto más agresiva es la política crediticia, mayor es el riesgo crediticio.
3-Mezcla de créditos: cuanta más concentración crediticia existe por empresas o sectores, mayor es el riesgo que se está asumiendo. Por ello se ha determinado que solamente el 20% del patrimonio de una institución financiera puede prestarse a un grupo económico o persona natural o jurídica, con el fin de precautelar la salud de los bancos y entidades financieras.
4-Concentración geográfica: económica, por número de deudores, por grupos económicos y por grupo accionario: por ello no hay duda que cualquier tipo de concentración de cartera aumenta el riesgo de una institución financiera.
La gestión de riesgos puede afrontarse de una forma masiva o adoptando criterios cualitativos.
La gestión masiva es posible cuando existen miles o millones de clientes, encontrándose el cliente individualmente considerado falto o carente de excesivo valor, esto es, se acomete la gestión desde un proceso de insensibilidad y distanciamiento, de forma objetiva y aplicando la Ley de los grandes números, el número está por encima del individuo.
Por el contrario, la gestión cualitativa, que tiene un carácter más personal e individualizado, tomando en consideración al individuo frente al número, es factible en empresas con menor número de clientes.
FUENTE : HORMIGA MILLONARIA.
La calidad de la cartera de los préstamos es el riesgo crediticio, que depende básicamente de dos grupos de factores:
Factores internos.- que dependen directamente de la administración propia y/o capacidad de los ejecutivos de cada empresa.
Factores externos.- que no dependen de la administración, tales como inflación, depreciaciones no previstas de la moneda local, desastres climáticos, etc. aquí aparece como importante el estado de los equilibrios básicos macroeconómicos que comprometan la capacidad de pago de los prestatarios.
Este riesgo se mide por las pérdidas netas de créditos.
Entre los factores internos podemos enumerar los siguientes:
1-Volumen de créditos: a mayor volumen de créditos, mayores serán las pérdidas por los mismos.
2-Políticas de créditos: cuanto más agresiva es la política crediticia, mayor es el riesgo crediticio.
3-Mezcla de créditos: cuanta más concentración crediticia existe por empresas o sectores, mayor es el riesgo que se está asumiendo. Por ello se ha determinado que solamente el 20% del patrimonio de una institución financiera puede prestarse a un grupo económico o persona natural o jurídica, con el fin de precautelar la salud de los bancos y entidades financieras.
4-Concentración geográfica: económica, por número de deudores, por grupos económicos y por grupo accionario: por ello no hay duda que cualquier tipo de concentración de cartera aumenta el riesgo de una institución financiera.
La gestión de riesgos puede afrontarse de una forma masiva o adoptando criterios cualitativos.
La gestión masiva es posible cuando existen miles o millones de clientes, encontrándose el cliente individualmente considerado falto o carente de excesivo valor, esto es, se acomete la gestión desde un proceso de insensibilidad y distanciamiento, de forma objetiva y aplicando la Ley de los grandes números, el número está por encima del individuo.
Por el contrario, la gestión cualitativa, que tiene un carácter más personal e individualizado, tomando en consideración al individuo frente al número, es factible en empresas con menor número de clientes.
FUENTE : HORMIGA MILLONARIA.
EL EQUILIBRIO FINANCIERO.
La financiación de las empresas plantea cuestiones como, qué volumen de fondos hay comprometidos según la dimensión de la empresa y el crecimiento que pretende alcanzar, qué activos hay que adquirir y qué proyectos de inversión hay que cubrir y qué efectos producirá la financiación sobre los costes, los precios y los resultados.
Se dice que hay equilibrio financiero cuando los elementos patrimoniales presentan una estabilidad económica, es decir, es aquella situación en que la empresa, posee bienes suficientes para hacer frente a las obligaciones contraídas (es solvente), y existe una acomodación en los plazos de realización de activos y los vencimientos de los pasivos.(liquidez).
En otras palabras existirá equilibrio financiero siempre que la empresa pueda pagar sus deudas al vencimiento, con las condiciones de no comprometer la capacidad productiva de la empresa, ni sus resultados futuros.
A la consecución del equilibrio financiero puede llegarse mediante adecuadas correlaciones patrimoniales o mediante una serie de equilibrios parciales en las correlaciones patrimoniales.
El Exigible a LP debe financiar el Activo fijo amortizable (aquellos que permiten recuperar su inversión).
Se alcanza un equilibrio financiero cuando la amortización técnica se acomoda a la amortización financiera de las deudas a largo plazo (equilibrio parcial).
En la medida en que puedan producirse desfases, es conveniente que una parte del Activo Fijo amortizable, sea financiada con neto, es decir, con recursos que se van a destinar en su mayoría a financiar aquellas inversiones que van a permanecer en la empresa mucho tiempo.
Los Activos circulantes (aquellos en los que su desinversión se produce a corto plazo) serán financiados con Pasivo circulante y en la medida en que produzcan desfases se acudirá a los recursos propios. El activo fijo no amortizable (los que no permiten generar liquidez) se financiara íntegramente con el neto. Mientras que el neto se materializará en activo fijo y activo circulante..
La noción de equilibrio financiero implica la idea de que la empresa es capaz de hacer frente a sus compromisos de pago, sin comprometer su evolución futura. Dicha noción es dinámica, puesto que la mera referencia a compromisos implica ya una referencia al tiempo.
Se pueden presentar diversas situaciones, una de ellas es el estado de máxima solvencia, que es el que suelen presentar las empresas recién constituidas, caracterizada porque el activo total (activo circulante más inmovilizado) está totalmente financiado por los recursos propios. Esto no quiere decir que sea la mejor situación posible, especialmente desde el punto de vista económico, sino que simplemente el exigible permite "potenciar" la empresa y obtener rentabilidad adicional.
Esto sin embargo, es simplemente una visión estática de la situación, lo interesante es ver como va evolucionando la empresa. Ver en qué modo se genera la corriente de ingresos y pagos, para ver que ese equilibrio financiero se mantenga, con independencia de que la rentabilidad sea positiva, puesto que vendrá afectada por las condiciones concedidas a proveedores, las concedidas a clientes y el período de almacenamiento y/o producción.
FUENTE : ECONOMIA Y EMPRESA
Se dice que hay equilibrio financiero cuando los elementos patrimoniales presentan una estabilidad económica, es decir, es aquella situación en que la empresa, posee bienes suficientes para hacer frente a las obligaciones contraídas (es solvente), y existe una acomodación en los plazos de realización de activos y los vencimientos de los pasivos.(liquidez).
En otras palabras existirá equilibrio financiero siempre que la empresa pueda pagar sus deudas al vencimiento, con las condiciones de no comprometer la capacidad productiva de la empresa, ni sus resultados futuros.
A la consecución del equilibrio financiero puede llegarse mediante adecuadas correlaciones patrimoniales o mediante una serie de equilibrios parciales en las correlaciones patrimoniales.
El Exigible a LP debe financiar el Activo fijo amortizable (aquellos que permiten recuperar su inversión).
Se alcanza un equilibrio financiero cuando la amortización técnica se acomoda a la amortización financiera de las deudas a largo plazo (equilibrio parcial).
En la medida en que puedan producirse desfases, es conveniente que una parte del Activo Fijo amortizable, sea financiada con neto, es decir, con recursos que se van a destinar en su mayoría a financiar aquellas inversiones que van a permanecer en la empresa mucho tiempo.
Los Activos circulantes (aquellos en los que su desinversión se produce a corto plazo) serán financiados con Pasivo circulante y en la medida en que produzcan desfases se acudirá a los recursos propios. El activo fijo no amortizable (los que no permiten generar liquidez) se financiara íntegramente con el neto. Mientras que el neto se materializará en activo fijo y activo circulante..
La noción de equilibrio financiero implica la idea de que la empresa es capaz de hacer frente a sus compromisos de pago, sin comprometer su evolución futura. Dicha noción es dinámica, puesto que la mera referencia a compromisos implica ya una referencia al tiempo.
Se pueden presentar diversas situaciones, una de ellas es el estado de máxima solvencia, que es el que suelen presentar las empresas recién constituidas, caracterizada porque el activo total (activo circulante más inmovilizado) está totalmente financiado por los recursos propios. Esto no quiere decir que sea la mejor situación posible, especialmente desde el punto de vista económico, sino que simplemente el exigible permite "potenciar" la empresa y obtener rentabilidad adicional.
Esto sin embargo, es simplemente una visión estática de la situación, lo interesante es ver como va evolucionando la empresa. Ver en qué modo se genera la corriente de ingresos y pagos, para ver que ese equilibrio financiero se mantenga, con independencia de que la rentabilidad sea positiva, puesto que vendrá afectada por las condiciones concedidas a proveedores, las concedidas a clientes y el período de almacenamiento y/o producción.
FUENTE : ECONOMIA Y EMPRESA
viernes, 16 de julio de 2010
COMO DETERMINAR EL COSTO DE UN PRODUCTO
A medida que va creciendo su negocio, se necesita que el control que se ejerce sobre ella sea mayor, por ello la determinación real del costo del producto que se realiza, es vital para definir la competitividad de una empresa. La presente es una pequeña introducción a la determinación de los costos del producto con el fin de que pueda ayudarle en su negocio.
Siempre escuchamos, fija el precio de venta similar al de tu competencia, o en todo caso menor. Pero en realidad podemos afirmar que el precio de venta por lo menos cubre los costos mínimos de fabricación de un producto que realizamos. ¿Qué es el costo? Es la suma de esfuerzos y recursos que es necesario invertir para producir un artículo o un servicio, es decir, todo el dinero que invertimos para obtener un producto terminado. La determinación de este costo es importante porque va a:
- Servir de base para fijar precios de venta.
- Permitir la valuación de inventarios.
- Controlar la eficiencia de las operaciones.
- Contribuir al planeamiento, control y gestión de la empresa.
Cabe indicar, que el costo del producto esta compuesto, por lo siguiente:
- Costo de Materia Prima, es todo aquel elemento físico que es imprescindible consumir durante el proceso de elaboración del producto, de sus accesorios y de su envase.
- Costo de Mano de obra directa, valor del trabajo realizado por los trabajadores que contribuyen al proceso productivo.
- Costos de fabricación, son todos los costos en que se necesita incurrir una empresa para el logro de sus fines.
Así tenemos que:
Costo del Producto = Costo Materia Prima + Mano de Obra Directa + Costo de Fabricación
Precio de Venta = Costo del Producto + Gastos de Administración + Gastos Financieros + Utilidad
No es fácil calcular el costo real del producto, y en muchos casos se debe iniciar con una aproximación, pero es importante si lo que queremos ejercer es un mayor control de nuestras operaciones y por ende como indicamos al inicio, ser más competitivos en el mercado
FUENTE : DIARIO MYPE
Siempre escuchamos, fija el precio de venta similar al de tu competencia, o en todo caso menor. Pero en realidad podemos afirmar que el precio de venta por lo menos cubre los costos mínimos de fabricación de un producto que realizamos. ¿Qué es el costo? Es la suma de esfuerzos y recursos que es necesario invertir para producir un artículo o un servicio, es decir, todo el dinero que invertimos para obtener un producto terminado. La determinación de este costo es importante porque va a:
- Servir de base para fijar precios de venta.
- Permitir la valuación de inventarios.
- Controlar la eficiencia de las operaciones.
- Contribuir al planeamiento, control y gestión de la empresa.
Cabe indicar, que el costo del producto esta compuesto, por lo siguiente:
- Costo de Materia Prima, es todo aquel elemento físico que es imprescindible consumir durante el proceso de elaboración del producto, de sus accesorios y de su envase.
- Costo de Mano de obra directa, valor del trabajo realizado por los trabajadores que contribuyen al proceso productivo.
- Costos de fabricación, son todos los costos en que se necesita incurrir una empresa para el logro de sus fines.
Así tenemos que:
Costo del Producto = Costo Materia Prima + Mano de Obra Directa + Costo de Fabricación
Precio de Venta = Costo del Producto + Gastos de Administración + Gastos Financieros + Utilidad
No es fácil calcular el costo real del producto, y en muchos casos se debe iniciar con una aproximación, pero es importante si lo que queremos ejercer es un mayor control de nuestras operaciones y por ende como indicamos al inicio, ser más competitivos en el mercado
FUENTE : DIARIO MYPE
COMO CONOCER EL ESTADO DE SALUD DE SU EMPRESA
Los ejecutivos, los empleados y, en muchos casos, los clientes de una empresa muy a menudo se hacen la siguiente pregunta: ¿cuáles factores nos facilitan saber si la empresa está o no saludable? Las respuestas le permitirán a los mismos determinar las decisiones en favor de garantizar la operación continua de ésta.
Los financieros y contadores responderían que factores como el flujo de caja y la liquidez, entre otros indicadores, permitirán conocer cómo está la misma.
Lo cierto es que no sólo los factores financieros pueden posibilitarnos saber si la empresa está saludable o no. La salud de una empresa -al igual que el cuerpo humano- depende de varios factores, en lugar de uno solo.
Si llevamos un negocio, no importa si es una tienda en la esquina o una multinacional, existen tres indicadores claves que realmente trabajan:
1- nivel de compromiso de los empleados.
2- satisfacción del cliente
3- el flujo de caja.
Esta medición no nos dirá todo lo que necesitamos saber, pero sí estaría muy cerca de ello.
Es importante también considerar el riesgo comercial, la tendencia de las ventas, la satisfacción de los empleados, la seguridad, la productividad de la mano de obra, la liquidez de la empresa, cumplimiento de las metas de producción, nivel de eficiencia de los procesos, margen de beneficios y sus tendencias, tendencias del mercado al que pertenece, entre otros.
Nivel de compromiso de la gente con la empresa. Esto, a su vez, se puede extender a qué tanto apoyan los empleados a la empresa, a sus productos/servicios y qué tanto puede confiar la empresa en ellos y, por ende, qué tan satisfechos están con la empresa.
El lograr que los empleados estén identificados no sólo con realizar su trabajo de día a día, sino también a colaborar para el éxito de las operaciones de la empresa, es algo que en términos generales nos precisa que contamos con una empresa exitosa.
El margen de beneficios ¿Disminuye o se incrementa? ¿Cuáles son los planes a ejecutar para que éstos incrementen? ¿Qué tendencia tiene la cartera de clientes de la empresa? ¿Está incrementando, se mantiene o estamos perdiéndolos?
Indudablemente, este factor es soportado por el primero. Si no se cuida el cliente y se buscan las formas de retenerlo, la existencia de la empresa puede estar en peligro.
El ambiente laboral. En un ambiente laboral no adecuado, los empleados no logran el mismo rendimiento ni tampoco hay la misma motivación para incluso mejorar los procesos.
Un ambiente laboral adecuado y motivador permitirá que el buen rendimiento y la innovación sea la práctica común de los empleados de la empresa y afianzará el compromiso de éstos con la misma.
Liquidez. ¿Puede la empresa enfrentar en el corto plazo con sus compromisos?
Gestión de los riesgos. Este es un tema que está siendo muy enfocado por los directores y gerentes de las empresas, el estándar ISO31000 fue desarrollado para su gestión.
Por mucho tiempo la gestión de riesgos sólo era enfocada por las empresas aseguradoras, pero los altos ejecutivos de las empresas notaron la importancia de enfocarse en el control de ellos para la continuidad de sus operaciones, así como de otros aspectos internos de la empresa y sus productos y/o servicios.
En general, lo importante es considerar los aspectos de diferentes tipos, obteniendo una mayor gama de información y una mejor idea sobre cómo marcha la empresa.
Dependiendo del tipo de empresa, unos factores serían de mayor importancia que otros, pero esto debe ser evaluado y establecido por los ejecutivos como parte de su estrategia de gestión.
fuente : DIARIO MYPE
Los financieros y contadores responderían que factores como el flujo de caja y la liquidez, entre otros indicadores, permitirán conocer cómo está la misma.
Lo cierto es que no sólo los factores financieros pueden posibilitarnos saber si la empresa está saludable o no. La salud de una empresa -al igual que el cuerpo humano- depende de varios factores, en lugar de uno solo.
Si llevamos un negocio, no importa si es una tienda en la esquina o una multinacional, existen tres indicadores claves que realmente trabajan:
1- nivel de compromiso de los empleados.
2- satisfacción del cliente
3- el flujo de caja.
Esta medición no nos dirá todo lo que necesitamos saber, pero sí estaría muy cerca de ello.
Es importante también considerar el riesgo comercial, la tendencia de las ventas, la satisfacción de los empleados, la seguridad, la productividad de la mano de obra, la liquidez de la empresa, cumplimiento de las metas de producción, nivel de eficiencia de los procesos, margen de beneficios y sus tendencias, tendencias del mercado al que pertenece, entre otros.
Nivel de compromiso de la gente con la empresa. Esto, a su vez, se puede extender a qué tanto apoyan los empleados a la empresa, a sus productos/servicios y qué tanto puede confiar la empresa en ellos y, por ende, qué tan satisfechos están con la empresa.
El lograr que los empleados estén identificados no sólo con realizar su trabajo de día a día, sino también a colaborar para el éxito de las operaciones de la empresa, es algo que en términos generales nos precisa que contamos con una empresa exitosa.
El margen de beneficios ¿Disminuye o se incrementa? ¿Cuáles son los planes a ejecutar para que éstos incrementen? ¿Qué tendencia tiene la cartera de clientes de la empresa? ¿Está incrementando, se mantiene o estamos perdiéndolos?
Indudablemente, este factor es soportado por el primero. Si no se cuida el cliente y se buscan las formas de retenerlo, la existencia de la empresa puede estar en peligro.
El ambiente laboral. En un ambiente laboral no adecuado, los empleados no logran el mismo rendimiento ni tampoco hay la misma motivación para incluso mejorar los procesos.
Un ambiente laboral adecuado y motivador permitirá que el buen rendimiento y la innovación sea la práctica común de los empleados de la empresa y afianzará el compromiso de éstos con la misma.
Liquidez. ¿Puede la empresa enfrentar en el corto plazo con sus compromisos?
Gestión de los riesgos. Este es un tema que está siendo muy enfocado por los directores y gerentes de las empresas, el estándar ISO31000 fue desarrollado para su gestión.
Por mucho tiempo la gestión de riesgos sólo era enfocada por las empresas aseguradoras, pero los altos ejecutivos de las empresas notaron la importancia de enfocarse en el control de ellos para la continuidad de sus operaciones, así como de otros aspectos internos de la empresa y sus productos y/o servicios.
En general, lo importante es considerar los aspectos de diferentes tipos, obteniendo una mayor gama de información y una mejor idea sobre cómo marcha la empresa.
Dependiendo del tipo de empresa, unos factores serían de mayor importancia que otros, pero esto debe ser evaluado y establecido por los ejecutivos como parte de su estrategia de gestión.
fuente : DIARIO MYPE
jueves, 8 de julio de 2010
PRINCIPALES CAUSAS DEL RIESGO EMPRESARIAL.
1-Crisis del sector bancario.
2-Contracción del crédito.
3-Cumplimiento normativo.
4-Recesión económica.
5-Ecologismo radical.
6-Nuevos competidores .
7-Entrada de competidores no tradicionales.
8-Recorte de costes.
9-Gestión del talento.
10-Alianzas y transacciones.
11-Redundancia de modelos de negocios.
12-Riesgos reputacionales.
FUENTE : ERNTS & YOUNG.
2-Contracción del crédito.
3-Cumplimiento normativo.
4-Recesión económica.
5-Ecologismo radical.
6-Nuevos competidores .
7-Entrada de competidores no tradicionales.
8-Recorte de costes.
9-Gestión del talento.
10-Alianzas y transacciones.
11-Redundancia de modelos de negocios.
12-Riesgos reputacionales.
FUENTE : ERNTS & YOUNG.
miércoles, 23 de junio de 2010
LOS RIESGOS FINANCIEROS
CLASIFICACIÓN DE LOS RIESGOS
A. RIESGO DE CRÉDITO
Son quizá, los más importantes porque afectan el activo principal: la cuenta colocaciones. Una política liberal de aprobación de créditos generada por contar con excesivos niveles de liquidez, y altos cosos de captación, o por un relajamiento de la exigencia de evaluación de los clientes sujetos de crédito, ocasiona una alta morosidad, por ello debemos tener cuidado con el dicho “en buenos tiempos se hacen los malos créditos”.
B. RIESGOS DE MERCADO
Se da debido a las variaciones imprevistas de los precios de los instrumentos de negociación. Cada día se cierran muchas empresas y otras tienen éxito. Es la capacidad empresarial y de gestión la que permitirá ver el futuro y elegir productos de éxito para mantener la lealtad de los clientes, preservar la imagen y la confianza.
C. RIESGO DE TASAS DE INTERÉS
Es producido por la falta de correspondencia en el monto y el vencimiento de activos, pasivos y rubros fuera del balance. Generalmente cuando se obtiene créditos a tasas variables. En ciertos mercados la demanda de dinero puede afectar las tasas de interés pudiendo llegar por efecto de cambios en la economía internacional a niveles como los de la crisis de la deuda.
D. RIESGO DE LIQUIDEZ O FONDEO
Se produce a consecuencia de continuas pérdidas de cartera, que deteriora el capital de trabajo. Un crecimiento desmesurado de las obligaciones también puede conducir al riesgo de pérdida de liquidez.
E. RIESGO DE CAMBIO
Originado en las fluctuaciones del valor de las monedas. Las economías de los países en vías de desarrollo como el nuestro no están libres de que crezca la brecha comercial o de balanza de pagos. La consecuencia normal es la devaluación del tipo de cambio, que afectará elevando el valor de los créditos otorgados en dólares, pudiendo resultar impagables por los deudores si su actividad económica genera ingresos en moneda nacional.
Para protegerse de este riesgo, es necesario seleccionar la cartera de prestatarios colocando créditos en moneda extranjera solo a quienes operan en esta moneda, y asumir una regla de encalze entre lo captado y lo colocado (a un monto captado igual monto colocado en moneda extranjera)
F. RIESGO DE INSUFICIENCIA PATRIMONIAL
El riesgo de insuficiencia patrimonial, se define como el que las Instituciones no tengan el tamaño de capital adecuado para el nivel de sus operaciones corregidas por su riesgo crediticio.
G. RIESGO DE ENDEUDAMIENTO Y ESTRUCTURA DE PASIVO
Se define como el no contar con las fuentes de recursos adecuados para el tipo de activos que los objetivos corporativos señalen. Esto incluye, el no poder mantener niveles de liquidez adecuados y recursos al menor costo posible.
H. RIESGO DE GESTIÓN OPERATIVA
Se entiende por riesgos de operación a la posibilidad de ocurrencia de pérdidas financieras por deficiencias o fallas en los procesos internos, en la tecnología de información, en las personas o por ocurrencias de eventos externos adversos.
Es el riesgo de que los otros gastos necesarios para la gestión operativa de la Institución, tales como gastos de personal y generales, no puedan ser cubiertos adecuadamente por el margen financiero resultante. Un buen manejo del riesgo operativo, indica que vienen desempeñándose de manera eficiente.
I. RIESGO LEGAL
Se puede producir a consecuencia de los cambios legales o de las normas de un país, que puede poner en desventaja a una institución frente a otras.
Cambios abruptos de legislación puede ocasionar la confusión, pérdida de la confianza y un posible pánico.
J. RIESGO SOBERANO
Se refiere a la posibilidad de incumplimiento de las obligaciones de parte del estado.
K. RIESGO SISTÉMICO
Se refiere al conjunto del sistema financiero del país frente a choques internos o externos, como ejemplo el impacto de la crisis asiática, rusa el fenómeno del niño, que ocasionan la volatilidad de los mercados y fragilidad del sistema financiero.
FUENTE : GESTIOPOLIS
A. RIESGO DE CRÉDITO
Son quizá, los más importantes porque afectan el activo principal: la cuenta colocaciones. Una política liberal de aprobación de créditos generada por contar con excesivos niveles de liquidez, y altos cosos de captación, o por un relajamiento de la exigencia de evaluación de los clientes sujetos de crédito, ocasiona una alta morosidad, por ello debemos tener cuidado con el dicho “en buenos tiempos se hacen los malos créditos”.
B. RIESGOS DE MERCADO
Se da debido a las variaciones imprevistas de los precios de los instrumentos de negociación. Cada día se cierran muchas empresas y otras tienen éxito. Es la capacidad empresarial y de gestión la que permitirá ver el futuro y elegir productos de éxito para mantener la lealtad de los clientes, preservar la imagen y la confianza.
C. RIESGO DE TASAS DE INTERÉS
Es producido por la falta de correspondencia en el monto y el vencimiento de activos, pasivos y rubros fuera del balance. Generalmente cuando se obtiene créditos a tasas variables. En ciertos mercados la demanda de dinero puede afectar las tasas de interés pudiendo llegar por efecto de cambios en la economía internacional a niveles como los de la crisis de la deuda.
D. RIESGO DE LIQUIDEZ O FONDEO
Se produce a consecuencia de continuas pérdidas de cartera, que deteriora el capital de trabajo. Un crecimiento desmesurado de las obligaciones también puede conducir al riesgo de pérdida de liquidez.
E. RIESGO DE CAMBIO
Originado en las fluctuaciones del valor de las monedas. Las economías de los países en vías de desarrollo como el nuestro no están libres de que crezca la brecha comercial o de balanza de pagos. La consecuencia normal es la devaluación del tipo de cambio, que afectará elevando el valor de los créditos otorgados en dólares, pudiendo resultar impagables por los deudores si su actividad económica genera ingresos en moneda nacional.
Para protegerse de este riesgo, es necesario seleccionar la cartera de prestatarios colocando créditos en moneda extranjera solo a quienes operan en esta moneda, y asumir una regla de encalze entre lo captado y lo colocado (a un monto captado igual monto colocado en moneda extranjera)
F. RIESGO DE INSUFICIENCIA PATRIMONIAL
El riesgo de insuficiencia patrimonial, se define como el que las Instituciones no tengan el tamaño de capital adecuado para el nivel de sus operaciones corregidas por su riesgo crediticio.
G. RIESGO DE ENDEUDAMIENTO Y ESTRUCTURA DE PASIVO
Se define como el no contar con las fuentes de recursos adecuados para el tipo de activos que los objetivos corporativos señalen. Esto incluye, el no poder mantener niveles de liquidez adecuados y recursos al menor costo posible.
H. RIESGO DE GESTIÓN OPERATIVA
Se entiende por riesgos de operación a la posibilidad de ocurrencia de pérdidas financieras por deficiencias o fallas en los procesos internos, en la tecnología de información, en las personas o por ocurrencias de eventos externos adversos.
Es el riesgo de que los otros gastos necesarios para la gestión operativa de la Institución, tales como gastos de personal y generales, no puedan ser cubiertos adecuadamente por el margen financiero resultante. Un buen manejo del riesgo operativo, indica que vienen desempeñándose de manera eficiente.
I. RIESGO LEGAL
Se puede producir a consecuencia de los cambios legales o de las normas de un país, que puede poner en desventaja a una institución frente a otras.
Cambios abruptos de legislación puede ocasionar la confusión, pérdida de la confianza y un posible pánico.
J. RIESGO SOBERANO
Se refiere a la posibilidad de incumplimiento de las obligaciones de parte del estado.
K. RIESGO SISTÉMICO
Se refiere al conjunto del sistema financiero del país frente a choques internos o externos, como ejemplo el impacto de la crisis asiática, rusa el fenómeno del niño, que ocasionan la volatilidad de los mercados y fragilidad del sistema financiero.
FUENTE : GESTIOPOLIS
martes, 22 de junio de 2010
10 SUGERENCIAS PRACTICAS PARA INICIAR EL PROCESO DE COBRANZA
1) Cualquier gestión de cobranzas que vaya a emprender es importante que lo haga con educación, amabilidad, gentileza y cortesía.
No olvide que la cobranza es un área de atención al cliente y la diplomacia juega un papel importante a la hora de construir relaciones amistosas.
2) Evite ser grosero y descortés. Tenga presente que quien agrede suele obtener agresión como respuesta.
3) No se sienta avergonzado o apenado por llamar a quien le adeuda dinero.
Recuerde que esta en su pleno derecho exigir el pago de lo adeudado y que los otros harían exactamente lo mismo si fuese usted quien le debiese dinero.
Por consiguiente no tenga ningún tipo de consideraciones emotivas con el deudor. Llámelo y cóbrele con seguridad y confianza.
4) No llame antes del inicio de la jornada laboral. Ni durante el almuerzo ni mucho menos en horas de la noche. Procure llamarlo en un horario apropiado tanto para usted como para su cliente.
Una reciente investigación publicada por una reconocida consultora norteamericana señalo que el horario mas idóneo para llamar a los clientes son entre 9:00am y 11:00am, en virtud que a esas horas las personas suelen estar mas receptivas y atentas. Sino tuvo oportunidad de contactarlo en la mañana hágalo por la tarde entre 2:30pm y 4:00pm.
5) Estudie bien el caso antes de llamar. Verifique la ubicación y los teléfonos del cliente.
Tenga claro el monto adeudado.
Si existen facturas es importante saber cuantas son y cual es el índice de morosidad.
Verifique si hay órdenes de compra, notas de entrega y si todos los documentos fueron firmados y sellados por el representante legal de la empresa deudora.
6) Sea preciso en lo que va a decir. No improvise ni divague. Sea aconseja preparar las ideas o argumentos antes de llamar al deudor.
Escríbalas en una hoja de papel y practíquelas con algún compañero. Recuerde: Mientras mayor seguridad y confianza le transmita usted al deudor mayor será la probabilidad de generar en este una actitud favorable a sus peticiones.
7) Sea persistente pero no se extralimite. Haga seguimiento sin necesidad de atosigar al cliente. Un cliente molesto pierde todas las consideraciones para con uno.
8)Sea paciente. Recuerde que el proceso de generar ideas y diseñar soluciones suele no tener un lapso específico. No le ponga límites de tiempo a la gestión.
9) Aprenda a Trabajar en equipo. Pida una reunión de trabajo con el deudor. No para confrontar sino para encontrar soluciones a un problema que les compete a las partes.
10) A la hora de generar soluciones procure siempre ponerse en la posición de su cliente. PÓNGASE EN SUS ZAPATOS E INVÍTELO HACER LOS MISMO. Seria interesante averiguar que tipo de soluciones pudiéramos aportar si nosotros fuésemos los deudores.
fuente GESTIOPOLIS.
No olvide que la cobranza es un área de atención al cliente y la diplomacia juega un papel importante a la hora de construir relaciones amistosas.
2) Evite ser grosero y descortés. Tenga presente que quien agrede suele obtener agresión como respuesta.
3) No se sienta avergonzado o apenado por llamar a quien le adeuda dinero.
Recuerde que esta en su pleno derecho exigir el pago de lo adeudado y que los otros harían exactamente lo mismo si fuese usted quien le debiese dinero.
Por consiguiente no tenga ningún tipo de consideraciones emotivas con el deudor. Llámelo y cóbrele con seguridad y confianza.
4) No llame antes del inicio de la jornada laboral. Ni durante el almuerzo ni mucho menos en horas de la noche. Procure llamarlo en un horario apropiado tanto para usted como para su cliente.
Una reciente investigación publicada por una reconocida consultora norteamericana señalo que el horario mas idóneo para llamar a los clientes son entre 9:00am y 11:00am, en virtud que a esas horas las personas suelen estar mas receptivas y atentas. Sino tuvo oportunidad de contactarlo en la mañana hágalo por la tarde entre 2:30pm y 4:00pm.
5) Estudie bien el caso antes de llamar. Verifique la ubicación y los teléfonos del cliente.
Tenga claro el monto adeudado.
Si existen facturas es importante saber cuantas son y cual es el índice de morosidad.
Verifique si hay órdenes de compra, notas de entrega y si todos los documentos fueron firmados y sellados por el representante legal de la empresa deudora.
6) Sea preciso en lo que va a decir. No improvise ni divague. Sea aconseja preparar las ideas o argumentos antes de llamar al deudor.
Escríbalas en una hoja de papel y practíquelas con algún compañero. Recuerde: Mientras mayor seguridad y confianza le transmita usted al deudor mayor será la probabilidad de generar en este una actitud favorable a sus peticiones.
7) Sea persistente pero no se extralimite. Haga seguimiento sin necesidad de atosigar al cliente. Un cliente molesto pierde todas las consideraciones para con uno.
8)Sea paciente. Recuerde que el proceso de generar ideas y diseñar soluciones suele no tener un lapso específico. No le ponga límites de tiempo a la gestión.
9) Aprenda a Trabajar en equipo. Pida una reunión de trabajo con el deudor. No para confrontar sino para encontrar soluciones a un problema que les compete a las partes.
10) A la hora de generar soluciones procure siempre ponerse en la posición de su cliente. PÓNGASE EN SUS ZAPATOS E INVÍTELO HACER LOS MISMO. Seria interesante averiguar que tipo de soluciones pudiéramos aportar si nosotros fuésemos los deudores.
fuente GESTIOPOLIS.
10 ERRORES MAS COMUNES EN LAS EVALUACIONES DE CREDITO
1-Un primer error es considerar los ratios de endeudamiento patrimonial sin tomar en cuenta los ratios de cobertura. Así tenemos que una empresa puede estar altamente endeudada pero generar el Flujo de Caja Neto suficiente para cubrir sus obligaciones corrientes y por plantear.
2-Un segundo error es aferrarse a los ratios de liquidez sin considerar la composición de las cuentas del activo. Así encontramos que una empresa con una razón corriente elevada y capital de trabajo positivo puede paradójicamente tener problemas de liquidez, si sus cuentas por cobrar comerciales son incobrables o de lenta recuperación y sus inventarios obsoletos o de lenta rotación.
3-Un tercer error es pasar por alto los ratios de actividad, no contrastando los días promedio de cobro, de pago y de inventarios, con las políticas de cobranza a clientes, de crédito de proveedores y de rotación esperada de inventarios.
4-Un cuarto error es considerar en el cálculo de los ratios de días promedio de cobro y pago, las ventas y compras totales, cuando deberían ser únicamente las de crédito.
5-Un quinto error es considerar que tener un capital de trabajo elevado es bueno, cuando esto implica mantener un capital inmovilizado y un costo de financiamiento implícito.
6-Un sexto error es pasar por alto partidas importantes del Balance, como otras cuentas por cobrar, por pagar, etc. Pueden tener sorpresas. Por ejemplo, entregas a rendir cuenta que nunca llegan a efectivizarse.
7-Un Séptimo error es no pedir el desglose correcto de las partidas del pasivo. Generalmente todos los pasivos se registran “extrañamente” a largo plazo, afectando el cálculo de los ratios de liquidez y cobertura.
8-Un octavo error es no tomar en cuenta que muchas veces las empresas no registran todas sus obligaciones con proveedores, peor aún si hay cheques diferidos de por medio.
9-Un noveno error es exigir que los resultados acumulados se capitalicen, como si implicara seguridad de algo, cuando en la práctica la empresa puede reducir su capital social cuando quisiera.
10-Un décimo error es olvidarse que lo importante es conocer al cliente, lo que implica saber quienes son los accionistas formales e “informales” de la empresa y cual es su carácter y reputación.
FUENTE GESTIOPOLIS
2-Un segundo error es aferrarse a los ratios de liquidez sin considerar la composición de las cuentas del activo. Así encontramos que una empresa con una razón corriente elevada y capital de trabajo positivo puede paradójicamente tener problemas de liquidez, si sus cuentas por cobrar comerciales son incobrables o de lenta recuperación y sus inventarios obsoletos o de lenta rotación.
3-Un tercer error es pasar por alto los ratios de actividad, no contrastando los días promedio de cobro, de pago y de inventarios, con las políticas de cobranza a clientes, de crédito de proveedores y de rotación esperada de inventarios.
4-Un cuarto error es considerar en el cálculo de los ratios de días promedio de cobro y pago, las ventas y compras totales, cuando deberían ser únicamente las de crédito.
5-Un quinto error es considerar que tener un capital de trabajo elevado es bueno, cuando esto implica mantener un capital inmovilizado y un costo de financiamiento implícito.
6-Un sexto error es pasar por alto partidas importantes del Balance, como otras cuentas por cobrar, por pagar, etc. Pueden tener sorpresas. Por ejemplo, entregas a rendir cuenta que nunca llegan a efectivizarse.
7-Un Séptimo error es no pedir el desglose correcto de las partidas del pasivo. Generalmente todos los pasivos se registran “extrañamente” a largo plazo, afectando el cálculo de los ratios de liquidez y cobertura.
8-Un octavo error es no tomar en cuenta que muchas veces las empresas no registran todas sus obligaciones con proveedores, peor aún si hay cheques diferidos de por medio.
9-Un noveno error es exigir que los resultados acumulados se capitalicen, como si implicara seguridad de algo, cuando en la práctica la empresa puede reducir su capital social cuando quisiera.
10-Un décimo error es olvidarse que lo importante es conocer al cliente, lo que implica saber quienes son los accionistas formales e “informales” de la empresa y cual es su carácter y reputación.
FUENTE GESTIOPOLIS
martes, 15 de junio de 2010
CLASIFICADORAS DE RIESGO A ENTIDADES FINANCIERAS.
Las entidades financieras, a través de la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS), están sujetas a un seguimiento minucioso y permanente, entre otras sobre la calidad de la cartera de colocaciones, la cual a su vez influye en la seguridad de los depositantes.
Es de esperar que las entidades que son clasificadas con un nivel de riesgo bajo, remuneren por los depósitos tasas de interés más bajas, la que también se reflejará en las tasas de interés de las colocaciones.
La clasificación de riesgo por parte de Clasificadoras de Riesgo privadas es obligatoria para todas las entidades financieras, la cual complementa la clasificación que publica la SBS a nivel de productos financieros relacionada a la captación de depósitos.
La mayor clasificación corresponde a la Clasificación A, que significa entidad de menor riesgo y la menor a la Clasificación F para las entidades con un riesgo elevado.
Clasificación A
Corresponde a aquellas instituciones que cuentan con la más alta capacidad de pago de sus obligaciones en los términos y condiciones pactados, la cual no se vería afectada ante posibles cambios en la Institución, en la industria a que pertenece, o en la economía.
Clasificación B
Corresponde a aquellas instituciones que cuentan con una buena capacidad de pago de sus obligaciones en los términos y condiciones pactados, pero ésta es susceptible de deteriorarse levemente ante posibles cambios en la institución, en la industria a que pertenece, o en la economía.
Clasificación C
Corresponde a aquellas instituciones que cuentan con una suficiente capacidad de pago de sus obligaciones en los términos y condiciones pactados, pero ésta es susceptible de debilitarse ante posibles cambios en la institución, en la industria a que pertenece, o en la economía.
Clasificación D
Corresponde a aquellas instituciones que cuentan con una insuficiente capacidad de pago de sus obligaciones en los términos y condiciones pactados, existiendo riesgo de incumplimiento de sus obligaciones.
Clasificación E
Corresponde a aquellas instituciones que no poseen información suficiente o ésta no es válida y representativa lo que no permite emitir una opinión sobre su riesgo.
Los símbolos desde A hasta D inclusive pueden ser modificados con los signos "+"ó "-":
(+) Corresponde a Instituciones con un menor riesgo relativo dentro de la categoría.
(-) Corresponde a instituciones con un mayor riesgo relativo dentro de la categoría.
FUENTE SBS
Es de esperar que las entidades que son clasificadas con un nivel de riesgo bajo, remuneren por los depósitos tasas de interés más bajas, la que también se reflejará en las tasas de interés de las colocaciones.
La clasificación de riesgo por parte de Clasificadoras de Riesgo privadas es obligatoria para todas las entidades financieras, la cual complementa la clasificación que publica la SBS a nivel de productos financieros relacionada a la captación de depósitos.
La mayor clasificación corresponde a la Clasificación A, que significa entidad de menor riesgo y la menor a la Clasificación F para las entidades con un riesgo elevado.
Clasificación A
Corresponde a aquellas instituciones que cuentan con la más alta capacidad de pago de sus obligaciones en los términos y condiciones pactados, la cual no se vería afectada ante posibles cambios en la Institución, en la industria a que pertenece, o en la economía.
Clasificación B
Corresponde a aquellas instituciones que cuentan con una buena capacidad de pago de sus obligaciones en los términos y condiciones pactados, pero ésta es susceptible de deteriorarse levemente ante posibles cambios en la institución, en la industria a que pertenece, o en la economía.
Clasificación C
Corresponde a aquellas instituciones que cuentan con una suficiente capacidad de pago de sus obligaciones en los términos y condiciones pactados, pero ésta es susceptible de debilitarse ante posibles cambios en la institución, en la industria a que pertenece, o en la economía.
Clasificación D
Corresponde a aquellas instituciones que cuentan con una insuficiente capacidad de pago de sus obligaciones en los términos y condiciones pactados, existiendo riesgo de incumplimiento de sus obligaciones.
Clasificación E
Corresponde a aquellas instituciones que no poseen información suficiente o ésta no es válida y representativa lo que no permite emitir una opinión sobre su riesgo.
Los símbolos desde A hasta D inclusive pueden ser modificados con los signos "+"ó "-":
(+) Corresponde a Instituciones con un menor riesgo relativo dentro de la categoría.
(-) Corresponde a instituciones con un mayor riesgo relativo dentro de la categoría.
FUENTE SBS
MOROSIDAD ,MITOS Y VERDADES.
A-CONCEPTO DE MOROSIDAD.
Se considera como moroso un crédito cuando se ha producido un retraso de uno , dos y tres meses en el pago de las cantidades a entregar (principal y/o intereses) por parte del deudor.
Se trata de un concepto distinto al de crédito fallido que es aquél que es considerado como incobrable por parte de la entidad.
Es práctica habitual la venta de la cartera de estos últimos a entidades especializadas en su recobro a un descuento sustancial respecto su valor nominal como forma de sacarlos del balance y minimizar su impacto en la cuenta de resultados.
B-NIVEL DE MOROSIDAD.
El porcentaje de créditos morosos se calcula como un cociente entre el importe de los que existen al final del periodo considerado, normalmente trimestral, sobre el total de créditos concedidos.
El saldo anterior más los nuevos morosos menos aquellos créditos que son considerados como fallidos y que, por tanto, minoran el saldo y menos recuperaciones que se hayan producido dan lugar al saldo final.
Una morosidad del 1% significa que del total de financiación otorgada por la entidad de que se trate, un 1% presentan dudas fundadas acerca de su recuperación.
C-RATIO DE COBERTURA.
Se trata del nivel de provisiones que tiene la entidad sobre el total de créditos categorizados como morosos al cierre del periodo considerado.
Las provisiones pueden ser de dos tipos: específicas, que se derivan de riesgos concretos, y genéricas que se dotan en función del volumen de financiación .
Son estas provisiones genéricas las que permiten a las entidades, dotando más o menos, “manipular” su cuenta de resultados en función de sus intereses siempre cumpliendo con los requisitos mínimos fijados por el supervisor.
Una cobertura del 100% significa que el 100% de los créditos morosos han sido provisionados, más allá de que entren o no finalmente en la categoría de fallidos.
FUENTE : RIESGO Y MOROSIDAD.
Se considera como moroso un crédito cuando se ha producido un retraso de uno , dos y tres meses en el pago de las cantidades a entregar (principal y/o intereses) por parte del deudor.
Se trata de un concepto distinto al de crédito fallido que es aquél que es considerado como incobrable por parte de la entidad.
Es práctica habitual la venta de la cartera de estos últimos a entidades especializadas en su recobro a un descuento sustancial respecto su valor nominal como forma de sacarlos del balance y minimizar su impacto en la cuenta de resultados.
B-NIVEL DE MOROSIDAD.
El porcentaje de créditos morosos se calcula como un cociente entre el importe de los que existen al final del periodo considerado, normalmente trimestral, sobre el total de créditos concedidos.
El saldo anterior más los nuevos morosos menos aquellos créditos que son considerados como fallidos y que, por tanto, minoran el saldo y menos recuperaciones que se hayan producido dan lugar al saldo final.
Una morosidad del 1% significa que del total de financiación otorgada por la entidad de que se trate, un 1% presentan dudas fundadas acerca de su recuperación.
C-RATIO DE COBERTURA.
Se trata del nivel de provisiones que tiene la entidad sobre el total de créditos categorizados como morosos al cierre del periodo considerado.
Las provisiones pueden ser de dos tipos: específicas, que se derivan de riesgos concretos, y genéricas que se dotan en función del volumen de financiación .
Son estas provisiones genéricas las que permiten a las entidades, dotando más o menos, “manipular” su cuenta de resultados en función de sus intereses siempre cumpliendo con los requisitos mínimos fijados por el supervisor.
Una cobertura del 100% significa que el 100% de los créditos morosos han sido provisionados, más allá de que entren o no finalmente en la categoría de fallidos.
FUENTE : RIESGO Y MOROSIDAD.
ANTE LA FALTA DE LIQUIDEZ.........
Los cobros se retrasan y el volumen de ventas disminuye. Cuando se es un pequeño empresario y te enfrentas a una sequía de crédito viendo como la caja de tu empresa desaparece, se han de tomar medidas de urgencia: Hoy lo importante no son los nuevos proyectos, ni los beneficios contables. Lo único importante ahora mismo es cuidar el flujo de caja del negocio:
La crisis pasará y lo importante es que tu empresa sobreviva para afrontar tiempos mejores. He aquí unos sencillos consejos de ayuda para cuidar lo más preciado del negocio: la caja.
1. Planificación de Pagos
Haga una lista de todos los pagos pendientes y previstos para los próximos meses. Revise la lista una y otra vez: Busque qué más se puede aplazar. Intente negociar un retraso de pago o reducción temporal del alquiler. El “no” ya lo tiene: Inténtelo. Evite toda compra que no sea vital para la supervivencia del negocio.
2. Acelerar los Cobros
Llame a los clientes para controlar los pagos que están atrasados. Si hay buena relación con el cliente, solicite pronto pago a cambio de una rebaja en el saldo vencido, siempre que pague en menos de una semana.
3. No retrases las facturaciones
Los procesos administrativos dentro de la empresa se han de acelerar. No se debe esperar el mes siguiente para facturar. Cuanto antes reciba la factura un cliente, antes se cobrará. Si se tarda en enviar las facturas una semana, estamos demorando los ingresos una semana.
4. Ofrecer descuentos en las facturas
Use los descuentos de pronto pago generalizados. Tenga en cuenta dos factores; primero que el margen del negocio ha de permitir ese descuento; segundo, que no se debe transmitir a la clientela la imagen de estar desesperados por conseguir dinero.
5. Factura con más frecuencia
Hasta ahora, la empresa facturaba una vez al mes. Ahora se debe cambiar: facturar por ejemplo el dia 1 y el 15 de cada mes. Es el mismo razonamiento que en el punto 3: cuanto antes facture, antes cobro.
6. Exija pagos por adelantado
En caso de tener un nuevo cliente con pocas o nulas referencias, no debe tener miedo a pedir provisiones de fondos por adelantado para empezar a trabajar. Asuma el riesgo de no ganar dinero, pero evite a toda costa el riesgo de perderlo por un impago.
7. Ajuste el calendario de sus deudas.
Aproveche al máximo el tiempo de pago que le den sus proveedores (30, 60 o 90 dias). Es financiación gratuita.
8. Cuadro de Flujos de Caja
Ponga en una hoja de cálculo todas las previsiones de ingresos y pagos. Use escenarios optimistas y pesimistas. Póngase en el caso de sufrir impagos y piense en las consecuencias que ello tendría en sus propias obligaciones de pago.
FUENTE : RIESGO Y MOROSIDAD.
La crisis pasará y lo importante es que tu empresa sobreviva para afrontar tiempos mejores. He aquí unos sencillos consejos de ayuda para cuidar lo más preciado del negocio: la caja.
1. Planificación de Pagos
Haga una lista de todos los pagos pendientes y previstos para los próximos meses. Revise la lista una y otra vez: Busque qué más se puede aplazar. Intente negociar un retraso de pago o reducción temporal del alquiler. El “no” ya lo tiene: Inténtelo. Evite toda compra que no sea vital para la supervivencia del negocio.
2. Acelerar los Cobros
Llame a los clientes para controlar los pagos que están atrasados. Si hay buena relación con el cliente, solicite pronto pago a cambio de una rebaja en el saldo vencido, siempre que pague en menos de una semana.
3. No retrases las facturaciones
Los procesos administrativos dentro de la empresa se han de acelerar. No se debe esperar el mes siguiente para facturar. Cuanto antes reciba la factura un cliente, antes se cobrará. Si se tarda en enviar las facturas una semana, estamos demorando los ingresos una semana.
4. Ofrecer descuentos en las facturas
Use los descuentos de pronto pago generalizados. Tenga en cuenta dos factores; primero que el margen del negocio ha de permitir ese descuento; segundo, que no se debe transmitir a la clientela la imagen de estar desesperados por conseguir dinero.
5. Factura con más frecuencia
Hasta ahora, la empresa facturaba una vez al mes. Ahora se debe cambiar: facturar por ejemplo el dia 1 y el 15 de cada mes. Es el mismo razonamiento que en el punto 3: cuanto antes facture, antes cobro.
6. Exija pagos por adelantado
En caso de tener un nuevo cliente con pocas o nulas referencias, no debe tener miedo a pedir provisiones de fondos por adelantado para empezar a trabajar. Asuma el riesgo de no ganar dinero, pero evite a toda costa el riesgo de perderlo por un impago.
7. Ajuste el calendario de sus deudas.
Aproveche al máximo el tiempo de pago que le den sus proveedores (30, 60 o 90 dias). Es financiación gratuita.
8. Cuadro de Flujos de Caja
Ponga en una hoja de cálculo todas las previsiones de ingresos y pagos. Use escenarios optimistas y pesimistas. Póngase en el caso de sufrir impagos y piense en las consecuencias que ello tendría en sus propias obligaciones de pago.
FUENTE : RIESGO Y MOROSIDAD.
EL COMITE DE CREDITOS, Puntos de analisis.
GIRO PRINCIPAL
MARGEN UTILIDAD
BALANCE GENERAL
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
RATIOS FINANCIEROS
PROPUESTA
DESTINO DEL CREDITO
COMENTARIOS DEL ANALISTA
DESCRIPCION DE INMUEBLES, MAQ Y EQUIPOS
MERCADERIAS , PRODUCTOS TERMINADOS
INFRAESTRUCTURA
UBICACIÓN Y COMPETENCIA
PATRIMONIO
EXISTENCIA DE REGISTROS CONTABLES
REGIMEN SUNAT
UTILIDADES
CUOTA ENDEUDAMIENTO MAXIMO
DEUDAS FINANCIERAS VIGENTES
CRECIMIENTO DE VENTAS HISTORICO
CICLO ECONOMICO( TENDENCIAS)
REVISION DE CENTRALES DE RIESGO
NIVEL ENDEUDAMIENTO HISTORICO
NIVEL BANCARIZACION ( Nro de Entidades)
ORGANIZACIÓN (LINEAL O FUNCIONAL)
ANALISIS SECTORIAL
DEUDAS DE CONSUMO
REFERENCIAS BANCARIAS
PRODUCTOS FINANCIEROS
REFERENCIAS PROVEEDORES
RUC SUNAT
PAGINAS BLANCAS
SERVICIOS BASICOS( AGUA , LUZ ,TELEFONO)
REFERENCIAS PERSONALES
CONOCIMIENTO DEL MERCADO
PROYECTOS DE CRECIMIENTO A FUTURO
EFICIENCIA COMO NEGOCIO
TIPO DE EMPRESA( FAMILIAR O EMPRESARIAL)
CONDICIONES DE LOCAL COMERCIAL
PUNTOS DE VENTA
CALIDAD DE PRODUCTOS COMERCIALIZADOS
ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA
GARANTIAS
ENTORNO FAMILIAR
LOH
MARGEN UTILIDAD
BALANCE GENERAL
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
RATIOS FINANCIEROS
PROPUESTA
DESTINO DEL CREDITO
COMENTARIOS DEL ANALISTA
DESCRIPCION DE INMUEBLES, MAQ Y EQUIPOS
MERCADERIAS , PRODUCTOS TERMINADOS
INFRAESTRUCTURA
UBICACIÓN Y COMPETENCIA
PATRIMONIO
EXISTENCIA DE REGISTROS CONTABLES
REGIMEN SUNAT
UTILIDADES
CUOTA ENDEUDAMIENTO MAXIMO
DEUDAS FINANCIERAS VIGENTES
CRECIMIENTO DE VENTAS HISTORICO
CICLO ECONOMICO( TENDENCIAS)
REVISION DE CENTRALES DE RIESGO
NIVEL ENDEUDAMIENTO HISTORICO
NIVEL BANCARIZACION ( Nro de Entidades)
ORGANIZACIÓN (LINEAL O FUNCIONAL)
ANALISIS SECTORIAL
DEUDAS DE CONSUMO
REFERENCIAS BANCARIAS
PRODUCTOS FINANCIEROS
REFERENCIAS PROVEEDORES
RUC SUNAT
PAGINAS BLANCAS
SERVICIOS BASICOS( AGUA , LUZ ,TELEFONO)
REFERENCIAS PERSONALES
CONOCIMIENTO DEL MERCADO
PROYECTOS DE CRECIMIENTO A FUTURO
EFICIENCIA COMO NEGOCIO
TIPO DE EMPRESA( FAMILIAR O EMPRESARIAL)
CONDICIONES DE LOCAL COMERCIAL
PUNTOS DE VENTA
CALIDAD DE PRODUCTOS COMERCIALIZADOS
ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA
GARANTIAS
ENTORNO FAMILIAR
LOH
lunes, 14 de junio de 2010
ANALISIS DE UN MICROEMPRESARIO.
FORTALEZAS
Perseverante
Seguro de sí mismo
Decidido a asumir riesgos
Optimista
Adaptable
Trabajo en Equipo
Creativo
DEBILIDADES
Indisciplinado
No cuenta con una estrategia empresarial definida
No cuenta con adecuados canales de comercialización
No cuenta con registros contables
Grado de Formalidad
Limitada capacitación técnica
Estructura de Costos en forma empírica
No cuenta con calidad en sus productos
Desconocimiento sobre Bancarización
No discrimina Ingresos y Egresos de Negocio con entorno Familiar
Uso de Tecnología absoleta.
OPORTUNIDADES
Innovador
Puede incursionar en otros rubros
Autogeneración de empleo
Adecua sus productos a su mercado objetivo
Ubicación geográfica para establecer su negocio
AMENAZAS
Desconocimiento de la Competencia
Política de precios externa
Desconocimiento de sectores económicos
Desconocimiento sobre coyuntura económica
Desconocimiento de aspectos Legales y Tributarios
LOH
Perseverante
Seguro de sí mismo
Decidido a asumir riesgos
Optimista
Adaptable
Trabajo en Equipo
Creativo
DEBILIDADES
Indisciplinado
No cuenta con una estrategia empresarial definida
No cuenta con adecuados canales de comercialización
No cuenta con registros contables
Grado de Formalidad
Limitada capacitación técnica
Estructura de Costos en forma empírica
No cuenta con calidad en sus productos
Desconocimiento sobre Bancarización
No discrimina Ingresos y Egresos de Negocio con entorno Familiar
Uso de Tecnología absoleta.
OPORTUNIDADES
Innovador
Puede incursionar en otros rubros
Autogeneración de empleo
Adecua sus productos a su mercado objetivo
Ubicación geográfica para establecer su negocio
AMENAZAS
Desconocimiento de la Competencia
Política de precios externa
Desconocimiento de sectores económicos
Desconocimiento sobre coyuntura económica
Desconocimiento de aspectos Legales y Tributarios
LOH
PROBLEMATICA DEL FINANCIAMIENTO A LAS PYMES
1.Financiamiento.
2.Tributario.
3.Problemas de política del estado y del banco.
4.Altos costos de estudio vinculado al crédito.
5.Paradigmas de la industrialización.
6.Poco desarrollo del mercado de capitales (riesgo de capitales).
7.Transparencia de recursos.
8.Características negativas de la mypes en el sector financiero.
9.Heterogeneidad de las mypes.
10.Escenarios socioeconómicos de las mypes.
11.Intereses políticos de los grandes capitales.
12.Poco sentido de redistribución de riquezas de los bancos de primer piso.
13.No concertación entre el estado, bancos de primer piso y las mypes.
14.Carencia de nuevos líderes para el cambio.
15.Garantías.
16.Herramientas de evaluación.
17.Salvataje financiero (inyección de económica).
18.Sistema cuotas => P. empresas.
19.Sistema Legislativo adecuado.
20.Renovación política (jóvenes).
LOH
2.Tributario.
3.Problemas de política del estado y del banco.
4.Altos costos de estudio vinculado al crédito.
5.Paradigmas de la industrialización.
6.Poco desarrollo del mercado de capitales (riesgo de capitales).
7.Transparencia de recursos.
8.Características negativas de la mypes en el sector financiero.
9.Heterogeneidad de las mypes.
10.Escenarios socioeconómicos de las mypes.
11.Intereses políticos de los grandes capitales.
12.Poco sentido de redistribución de riquezas de los bancos de primer piso.
13.No concertación entre el estado, bancos de primer piso y las mypes.
14.Carencia de nuevos líderes para el cambio.
15.Garantías.
16.Herramientas de evaluación.
17.Salvataje financiero (inyección de económica).
18.Sistema cuotas => P. empresas.
19.Sistema Legislativo adecuado.
20.Renovación política (jóvenes).
LOH
ALIANZA CREDITOS - VENTAS
Estas realidades resaltan el hecho de que es necesario investigar de tal forma que se descubra lo que el mal sujeto de crédito pretende esconder.
En efecto, uno de los principales retos de las empresas especializadas en esta labor, y de los diferentes Departamento de Crédito, consiste en la realización de investigaciones que vayan más allá de lo que aparece a primera vista y en el descubrimiento de puntos críticos e información negativa que permita la real cuantificación de los diferentes niveles de riesgo en que se incurriría al extender crédito comercial.
En este sentido, los vendedores que atienden a sus clientes y prospectos mediante visitas personales pueden convertirse en ojos y oídos adicionales de gran valor.
Solicite a sus vendedores la identificación de proveedores adicionales que puedan dar referencias sobre el solicitante. Si tienen como responsabilidad el diligenciamiento de Solicitudes de Crédito, incluya un anexo, en página independiente, para que el vendedor incluya en él sus propias observaciones.
Al tratarse de clientes minoristas o grandes almacenes es fácil de identificar las líneas de productos y marcas que manejan. Una buena lista de las expuestas para la venta permitirá la realización de una investigación completa y objetiva.
Se recomienda no limitar la lista a grandes marcas ya que por lo general los incumplimientos comienzan por las mas importantes.
De la misma forma, es importante que en lo posible los proveedores identificados provengan de diferentes sectores, ojalá de actividades altamente competitivas.
Finalmente, conviene descartar la inclusión de marcas importadas directamente.
En caso de tratarse de un distribuidor, es relativamente fácil identificar las diferentes marcas de productos que maneja.
El departamento de su empresa encargado de la selección de distribuidores debe tener una lista completa. Ya que esta fue seguramente suministrada con otros propósitos, en ella pueden estar incluidos proveedores a los cuales el distribuidor no cumple fielmente.
De tratarse de clientes de otro tipo, el vendedor debe ser mas observador en sus diferentes visitas y anotar los nombres de las entidades que realizan despachos mientras está presente, aquellos correspondientes a productores de mercancía o materias primas almacenadas a la vista, nombres de proveedores que puedan aparecer en artículos promocionales expuestos en la oficina del Gerente de Compras, etc.
Finalmente, si el vendedor tiene la responsabilidad de cobrar lo vendido, conversaciones con vendedores de otros compañías pueden revelar proveedores adicionales e, incluso, comportamientos atípicos como moras y cheques devueltos.
Por último, las observaciones no deben limitarse al instante en que un cupo de crédito está siendo estudiado.
El vendedor regresará con cierta frecuencia por lo cual vale la pena siga observando y reportando al Departamento de Crédito; el entorno puede cambiar y alterar el comportamiento de quien en su momento fue un buen sujeto de crédito.
Se registra falta de movimiento? Hay menos empleados? Hay un vacío en donde antes se veía gran cantidad de mercancía almacenada? Hay cambios de proveedores? Hay cambios se socios, de directivas o de nombre? Todo lo anterior puede tener una causa explicable y ajena al riesgo crediticio.
Desgraciadamente, puede también ser el síntoma de situaciones que incrementen el nivel de riesgo y deben ser investigadas.
Vale la pena destacar que el beneficiario de esta colaboración no será únicamente el área de crédito, el vendedor también obtendrá beneficios importantes por las siguientes razones:
Información incompleta obliga a la toma de decisiones conservadoras. Con mejor información, y de ser la empresa o persona investigada digna de crédito, esta recibirá mayores cupos con base a los cuales el vendedor podrá aumentar el volumen de sus negocios.
La rápida acción del Departamento de Crédito puede salvar clientes en la medida en que se trabaje creativamente y se busquen soluciones a problemas identificados tempranamente de tal forma que estos no pasen a mayores y se pierda el cliente definitivamente.
El vendedor debe ser consciente de que es en su propio beneficio que clientes que puedan representar un alto nivel de riesgo no sean vinculados. No solamente pueden generar pérdidas muy importantes como resultado del castigo de cartera y de los costos financieros que resultan de la mora: le quitan tiempo, tiempo que podría haber dedicado a clientes más productivos para él y para su compañía.
Fuente Byington Colombia S.A.
En efecto, uno de los principales retos de las empresas especializadas en esta labor, y de los diferentes Departamento de Crédito, consiste en la realización de investigaciones que vayan más allá de lo que aparece a primera vista y en el descubrimiento de puntos críticos e información negativa que permita la real cuantificación de los diferentes niveles de riesgo en que se incurriría al extender crédito comercial.
En este sentido, los vendedores que atienden a sus clientes y prospectos mediante visitas personales pueden convertirse en ojos y oídos adicionales de gran valor.
Solicite a sus vendedores la identificación de proveedores adicionales que puedan dar referencias sobre el solicitante. Si tienen como responsabilidad el diligenciamiento de Solicitudes de Crédito, incluya un anexo, en página independiente, para que el vendedor incluya en él sus propias observaciones.
Al tratarse de clientes minoristas o grandes almacenes es fácil de identificar las líneas de productos y marcas que manejan. Una buena lista de las expuestas para la venta permitirá la realización de una investigación completa y objetiva.
Se recomienda no limitar la lista a grandes marcas ya que por lo general los incumplimientos comienzan por las mas importantes.
De la misma forma, es importante que en lo posible los proveedores identificados provengan de diferentes sectores, ojalá de actividades altamente competitivas.
Finalmente, conviene descartar la inclusión de marcas importadas directamente.
En caso de tratarse de un distribuidor, es relativamente fácil identificar las diferentes marcas de productos que maneja.
El departamento de su empresa encargado de la selección de distribuidores debe tener una lista completa. Ya que esta fue seguramente suministrada con otros propósitos, en ella pueden estar incluidos proveedores a los cuales el distribuidor no cumple fielmente.
De tratarse de clientes de otro tipo, el vendedor debe ser mas observador en sus diferentes visitas y anotar los nombres de las entidades que realizan despachos mientras está presente, aquellos correspondientes a productores de mercancía o materias primas almacenadas a la vista, nombres de proveedores que puedan aparecer en artículos promocionales expuestos en la oficina del Gerente de Compras, etc.
Finalmente, si el vendedor tiene la responsabilidad de cobrar lo vendido, conversaciones con vendedores de otros compañías pueden revelar proveedores adicionales e, incluso, comportamientos atípicos como moras y cheques devueltos.
Por último, las observaciones no deben limitarse al instante en que un cupo de crédito está siendo estudiado.
El vendedor regresará con cierta frecuencia por lo cual vale la pena siga observando y reportando al Departamento de Crédito; el entorno puede cambiar y alterar el comportamiento de quien en su momento fue un buen sujeto de crédito.
Se registra falta de movimiento? Hay menos empleados? Hay un vacío en donde antes se veía gran cantidad de mercancía almacenada? Hay cambios de proveedores? Hay cambios se socios, de directivas o de nombre? Todo lo anterior puede tener una causa explicable y ajena al riesgo crediticio.
Desgraciadamente, puede también ser el síntoma de situaciones que incrementen el nivel de riesgo y deben ser investigadas.
Vale la pena destacar que el beneficiario de esta colaboración no será únicamente el área de crédito, el vendedor también obtendrá beneficios importantes por las siguientes razones:
Información incompleta obliga a la toma de decisiones conservadoras. Con mejor información, y de ser la empresa o persona investigada digna de crédito, esta recibirá mayores cupos con base a los cuales el vendedor podrá aumentar el volumen de sus negocios.
La rápida acción del Departamento de Crédito puede salvar clientes en la medida en que se trabaje creativamente y se busquen soluciones a problemas identificados tempranamente de tal forma que estos no pasen a mayores y se pierda el cliente definitivamente.
El vendedor debe ser consciente de que es en su propio beneficio que clientes que puedan representar un alto nivel de riesgo no sean vinculados. No solamente pueden generar pérdidas muy importantes como resultado del castigo de cartera y de los costos financieros que resultan de la mora: le quitan tiempo, tiempo que podría haber dedicado a clientes más productivos para él y para su compañía.
Fuente Byington Colombia S.A.
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