Limitar el análisis crediticio a uno o dos de los anteriores reduce la exactitud de la evaluación y es aceptable únicamente para efectos de evaluar créditos nuevos de bajo monto o con el fin de monitorear a clientes antiguos de bajo riesgo, que no tengan una alta participación en el volumen de ventas de la empresa acreedora y sobre los que no se sospechen anomalías.
Se indica que en efecto se requieren de tres grupos de datos para generar un Score aceptable para la evaluación de riesgo en el otorgamiento de crédito comercial empresarial.
ELEMENTOS CREDITICIOS Y DE CUMPLIMIENTO
Como el Historial de Pagos recopilado a través del tiempo
(1) experiencias comerciales, experiencias bancarias y la existencia de embargos, protestos y tendencias.
CONDICION FINANCIERA
De las empresas analizadas la cual es más comúnmente utilizada en nuestro medio. Dentro de los elementos de mayor relevancia figuran las Cuentas por Cobrar, Proveedores, Efectivo, Dividendos, Pasivos Corrientes, Activos Corrientes, Capital de Trabajo y Patrimonio Líquido.
DEMOGRAFIA EMPRESARIAL
La actividad de la empresa analizada, su tamaño, año de fundación, tiempo bajo el control de los mismos socios o accionistas, antigüedad de sus directivas, historia, ubicación y situaciones especiales son también necesarios para anticipar las posibilidades de quiebra o inhabilidad para el cumplimiento de obligaciones.
LOH 2010
miércoles, 24 de marzo de 2010
viernes, 19 de marzo de 2010
10 TEMAS SOBRE GESTION DE RIESGO CREDITICIO
1) Cuando no existe manual de procedimientos crediticio en la empresa consensuado entre la Gerencia Comercial y de Créditos/Cobranzas existen más probabilidades de tener problemas en la gestión de crédito.
2) Cuando no se efectúa análisis de riesgo crediticio de todos los clientes con venta a plazo de acuerdo a las políticas establecidas en el Manual de Procedimientos. Recordar que todo proceso de venta termina únicamente en la cobranza.
3) Cuando la cobranza esta concentrada en uno o más clientes. Este hecho es un factor que potencia enormemente los riesgos de incobrabilidad y o mora.
4) Cuando no existe cobranza proactiva y no se toman las medidas correspondientes ante los primeros síntomas de atraso comercial (mora temprana).
5) Cuando los análisis de créditos se basan únicamente en la experiencia comercial (clientes con trayectoria) y en un simple informe de antecedentes comerciales . Siempre recomendamos efectuar un estudio completo profesional , lo que implica un produndo analisis de los aspectos legales, cuantitativos y cualitativos ).
6) Cuando la tasa de mora o incobrabilidad de nuestra empresa se ubica por encima de la media de nuestro sector económico. ( cociente entre deudores en gestión mas deudores incobrables y ventas anuales según ultimo balance) se considera que ya comienzan a aparecer los primeros síntomas de problemas económicos/financieros.
7) Cuando todos o parte de nuestros clientes operan en sectores de alto riesgo (por ejemplo aquellos que se pueden ver afectados por importaciones o devaluaciones de la moneda).
8) Cuando no tenemos garantías de ningún tipo (cheques de terceros, prenda, avales, hipoteca, etc) en los créditos mas significativos o estratégicos (salvo que se trate de empresas de primera línea con buenas calificaciones bancarias).
9) Cuando no se toman los recaudos mínimos antes de operar con un cliente NUEVO a plazo (solicitar un informe comercial, pedir al menos tres referencias bancarias y comerciales y comenzar a operar en forma paulatina, de tal forma de ir escalonando el riesgo a medida que estudiamos el comportamiento comercial).
10) Cuando no contamos con un consultor crediticio externo idóneo o personal interno muy calificado ( analista de riesgo crediticio senior con al menos 5 años de experiencia).
LOH 2010
2) Cuando no se efectúa análisis de riesgo crediticio de todos los clientes con venta a plazo de acuerdo a las políticas establecidas en el Manual de Procedimientos. Recordar que todo proceso de venta termina únicamente en la cobranza.
3) Cuando la cobranza esta concentrada en uno o más clientes. Este hecho es un factor que potencia enormemente los riesgos de incobrabilidad y o mora.
4) Cuando no existe cobranza proactiva y no se toman las medidas correspondientes ante los primeros síntomas de atraso comercial (mora temprana).
5) Cuando los análisis de créditos se basan únicamente en la experiencia comercial (clientes con trayectoria) y en un simple informe de antecedentes comerciales . Siempre recomendamos efectuar un estudio completo profesional , lo que implica un produndo analisis de los aspectos legales, cuantitativos y cualitativos ).
6) Cuando la tasa de mora o incobrabilidad de nuestra empresa se ubica por encima de la media de nuestro sector económico. ( cociente entre deudores en gestión mas deudores incobrables y ventas anuales según ultimo balance) se considera que ya comienzan a aparecer los primeros síntomas de problemas económicos/financieros.
7) Cuando todos o parte de nuestros clientes operan en sectores de alto riesgo (por ejemplo aquellos que se pueden ver afectados por importaciones o devaluaciones de la moneda).
8) Cuando no tenemos garantías de ningún tipo (cheques de terceros, prenda, avales, hipoteca, etc) en los créditos mas significativos o estratégicos (salvo que se trate de empresas de primera línea con buenas calificaciones bancarias).
9) Cuando no se toman los recaudos mínimos antes de operar con un cliente NUEVO a plazo (solicitar un informe comercial, pedir al menos tres referencias bancarias y comerciales y comenzar a operar en forma paulatina, de tal forma de ir escalonando el riesgo a medida que estudiamos el comportamiento comercial).
10) Cuando no contamos con un consultor crediticio externo idóneo o personal interno muy calificado ( analista de riesgo crediticio senior con al menos 5 años de experiencia).
LOH 2010
DIEZ NORMAS FINANCIERAS PARA SU MICRO EMPRESA
Los contables y asesores especializados en la Micro y pequeña empresa nos repiten que este tipo de organización no suele prestar atención al flujo de caja, cuando en realidad es el indicativo de cuánto dinero dispone verdaderamente el negocio.
Cuidado con los grandes contratos
«El pequeño empresario muchas veces acepta grandes pedidos que terminan convirtiéndose en grandes problemas»,
«Quieren un contrato de gran volumen, pero no están recibiendo dinero suficiente a corto plazo y no disponen de las reservas de efectivo necesarias para pagar a sus trabajadores ni sus facturas mientras llega el momento de cobrar las facturas emitidas al cliente. Es cierto que a lo mejor la contabilidad muestra beneficios sobre la base de acumulación, pero desde el punto de vista del flujo de caja, éstos no se han materializado».
El balance del flujo de caja es «probablemente la más clara indicación de si el negocio va bien encaminado o no».
CASO PRACTICO.
«Estaban contratando más personal y gastando dinero en campañas de captación de contribuyentes, todo ello apoyándose en el dinero que creían tener mirando los balances de las cuentas de pérdidas y ganancias», «No se percataron de que el balance de pérdidas y ganancias era un balance de contabilidad acumulativa, lo que en definitiva significa que estás incluyendo promesas de pago sobre el papel, pero no dinero real que tienes en el banco».
La junta directiva terminó dándose cuenta del problema sólo cuando el banco rechazó uno de sus cheques. Se tuvieron que despedir empleados y apretarse los cinturones unos cuantos boquetes. «Aquella situación se pudo haber evitado sólo con haber consultado el balance del flujo de caja», . «El balance del flujo de caja te dice, oye, las cifras de la cuenta de pérdidas y ganancias son estupendas, pero este es el dinero en efectivo que realmente ha entrado y con el que puedes contar».
El balance del flujo de caja empieza con la última línea de la cuenta de pérdidas y ganancias, la que muestra los beneficios netos. Partiendo de esta línea, se aplican algunos ajustes con respecto a esa cifra, entre ellos ir restando los ingresos de las facturas registradas pero que aún no se han cobrado, volver a sumar la depreciación, ajustar el importe de las facturas que la empresa tiene aún que pagar y algunos otros ajustes. No voy a entrar en detalles, pero un buen programa de contabilidad que calcule el resultado de la cuenta de pérdidas y ganancias y nos dé un balance general calculará también el balance del flujo de caja.
LOS DIEZ GRANDES INTERROGANTES.
Una vez establecido un método para seguir la evolución de su flujo de caja, podrá analizar diez interrogantes financieros.
1-¿De qué activos dispone?
Ya sabemos que los activos son las cosas que posee una empresa. Estar al tanto del equipo, el mobiliario, los inmuebles y demás posesiones de la empresa no tiene por qué ser complicado. Pero para hacerse una idea real del valor de la empresa, también hay que estar al tanto de los cambios que se van produciendo con respecto a estos activos. Más de una pequeña empresa ha terminado abriendo sus oficinas en un terreno que vale más aún que la empresa en sí. (Sí, ojalá todos tuviéramos problemas así.) Igualmente, también hay que ser consciente de cómo van perdiendo valor activos tales como los equipos informáticos y el mobiliario de oficina.
2-¿Cuáles son las obligaciones?
De nuevo, algo muy evidente en apariencia: las obligaciones son lo que se debe. Pero lo que se debe no tiene siempre por qué ser tan obvio como pagar la factura del alquiler de la oficina. Los impuestos sobre las nóminas son una obligación fácil de omitir en los cálculos mensuales o trimestrales, dependiendo de la cantidad de personas en nómina. Los préstamos son claramente una obligación, pero al reembolsarlo también habrá que saber qué parte del pago va al principal del capital y cuál al interés.
3-¿Cuánto le cuesta producir lo que vende?
Si compra artículos terminados para revenderlos, esta cuestión resulta relativamente fácil. La cosa se complica cuando hay que calcular todos los factores que intervienen en el proceso de fabricación de un producto, como la mano de obra.
4-¿Cuánto le cuesta vender lo que vende?
Publicidad, estudios de mercadotecnia, mano de obra, almacenamiento y el cajón de sastre que son los gastos generales; es importante saber cuánto cuesta sacar un producto al mercado y cuánto cuesta producirlo.
5-¿Cuál es el margen de beneficio bruto?
Esta cifra se calcula dividiendo las ventas totales por el beneficio bruto. Si el margen de beneficio bruto se mantiene constante o al alza, probable esté ajustando correctamente los precios de modo que reflejen los cambios en lo que paga por lo que vende o produce.
Poder detectar un margen decreciente significa ser consciente de la necesidad de ajustar los precios o los costes. En el peor de los casos, por supuesto, puede quedarse sin beneficio bruto y sin margen de beneficio bruto. De llegar a ese punto, será como aquél que perdió dinero en todas sus ventas pero que creyó que podía compensarlo con el volumen. No se acerque a ese límite.
6-¿Cuál es el coeficiente de deudas por activos?
Este coeficiente puede permitirle saber cuánto de lo que tiene en su empresa es realmente propiedad de otra persona: su prestamista. Un aumento de este coeficiente puede ser mala señal; a lo mejor es resultado de una gran campaña de expansión, pero también podría estar indicando que las deudas empiezan a ahogarle.
7-¿Cuál es el valor de las cuentas a cobrar?
Esta cifra corresponde al dinero que se le debe a empresa. ¿Por qué es importante poder saber de cuánto se trata? Si las cuentas a cobrar son cada vez mayores, podría ser indicativo de que sus clientes están empezando a tener problemas. Esta situación se hace más evidente cuando las cuentas a cobrar, como el porcentaje de ventas totales, va en aumento.
8-¿Cuál es el promedio de tiempo de cobro de las cuentas a cobrar?
Probablemente este sea uno de los datos más molestos en momentos de escasez de efectivo, ya que revela el número de días que su empresa está haciendo de «banquero» para las personas que le deben dinero. Para calcularlo, deberá disponer del promedio de ventas diarias y después dividir esta cifra por el balance de las cuentas a cobrar.
9-¿Cuál es el valor de las cuentas a pagar?
El lado opuesto de las cuentas a cobrar. Un aumento en las cuentas a pagar puede simplemente reflejar un nuevo sistema de pagos en el que éstos se han retrasado ligeramente a propósito, o que se está comprando más que antes. Pero un aumento que no se ha programado ni administrado puede ser un aviso interno de que la solidez financiera de la empresa puede estar yendo en declive.
10-¿Cuál es la situación del inventario?
En ocasiones, incluso en este mundo empresarial en el que muchas veces las decisiones hay que tomarlas justo en el momento, reunir un gran inventario puede ser positivo.
Si los precios de los artículos que se venden o se utilizan en el proceso de producción son relativamente bajos, invertir parte del dinero en aumentar el inventario puede tener sentido. Poder saber cuál es el estado del inventario, así como cuánto tiempo se tarda en vender o reciclar, puede indicarle si el negocio está creciendo o al contrario. Además, también se puede calcular cuánto dinero que podría reservarse para hacer otros pagos o para invertir en otra cosa, queda en realidad atado a este activo no productivo.
LOH-2010
Cuidado con los grandes contratos
«El pequeño empresario muchas veces acepta grandes pedidos que terminan convirtiéndose en grandes problemas»,
«Quieren un contrato de gran volumen, pero no están recibiendo dinero suficiente a corto plazo y no disponen de las reservas de efectivo necesarias para pagar a sus trabajadores ni sus facturas mientras llega el momento de cobrar las facturas emitidas al cliente. Es cierto que a lo mejor la contabilidad muestra beneficios sobre la base de acumulación, pero desde el punto de vista del flujo de caja, éstos no se han materializado».
El balance del flujo de caja es «probablemente la más clara indicación de si el negocio va bien encaminado o no».
CASO PRACTICO.
«Estaban contratando más personal y gastando dinero en campañas de captación de contribuyentes, todo ello apoyándose en el dinero que creían tener mirando los balances de las cuentas de pérdidas y ganancias», «No se percataron de que el balance de pérdidas y ganancias era un balance de contabilidad acumulativa, lo que en definitiva significa que estás incluyendo promesas de pago sobre el papel, pero no dinero real que tienes en el banco».
La junta directiva terminó dándose cuenta del problema sólo cuando el banco rechazó uno de sus cheques. Se tuvieron que despedir empleados y apretarse los cinturones unos cuantos boquetes. «Aquella situación se pudo haber evitado sólo con haber consultado el balance del flujo de caja», . «El balance del flujo de caja te dice, oye, las cifras de la cuenta de pérdidas y ganancias son estupendas, pero este es el dinero en efectivo que realmente ha entrado y con el que puedes contar».
El balance del flujo de caja empieza con la última línea de la cuenta de pérdidas y ganancias, la que muestra los beneficios netos. Partiendo de esta línea, se aplican algunos ajustes con respecto a esa cifra, entre ellos ir restando los ingresos de las facturas registradas pero que aún no se han cobrado, volver a sumar la depreciación, ajustar el importe de las facturas que la empresa tiene aún que pagar y algunos otros ajustes. No voy a entrar en detalles, pero un buen programa de contabilidad que calcule el resultado de la cuenta de pérdidas y ganancias y nos dé un balance general calculará también el balance del flujo de caja.
LOS DIEZ GRANDES INTERROGANTES.
Una vez establecido un método para seguir la evolución de su flujo de caja, podrá analizar diez interrogantes financieros.
1-¿De qué activos dispone?
Ya sabemos que los activos son las cosas que posee una empresa. Estar al tanto del equipo, el mobiliario, los inmuebles y demás posesiones de la empresa no tiene por qué ser complicado. Pero para hacerse una idea real del valor de la empresa, también hay que estar al tanto de los cambios que se van produciendo con respecto a estos activos. Más de una pequeña empresa ha terminado abriendo sus oficinas en un terreno que vale más aún que la empresa en sí. (Sí, ojalá todos tuviéramos problemas así.) Igualmente, también hay que ser consciente de cómo van perdiendo valor activos tales como los equipos informáticos y el mobiliario de oficina.
2-¿Cuáles son las obligaciones?
De nuevo, algo muy evidente en apariencia: las obligaciones son lo que se debe. Pero lo que se debe no tiene siempre por qué ser tan obvio como pagar la factura del alquiler de la oficina. Los impuestos sobre las nóminas son una obligación fácil de omitir en los cálculos mensuales o trimestrales, dependiendo de la cantidad de personas en nómina. Los préstamos son claramente una obligación, pero al reembolsarlo también habrá que saber qué parte del pago va al principal del capital y cuál al interés.
3-¿Cuánto le cuesta producir lo que vende?
Si compra artículos terminados para revenderlos, esta cuestión resulta relativamente fácil. La cosa se complica cuando hay que calcular todos los factores que intervienen en el proceso de fabricación de un producto, como la mano de obra.
4-¿Cuánto le cuesta vender lo que vende?
Publicidad, estudios de mercadotecnia, mano de obra, almacenamiento y el cajón de sastre que son los gastos generales; es importante saber cuánto cuesta sacar un producto al mercado y cuánto cuesta producirlo.
5-¿Cuál es el margen de beneficio bruto?
Esta cifra se calcula dividiendo las ventas totales por el beneficio bruto. Si el margen de beneficio bruto se mantiene constante o al alza, probable esté ajustando correctamente los precios de modo que reflejen los cambios en lo que paga por lo que vende o produce.
Poder detectar un margen decreciente significa ser consciente de la necesidad de ajustar los precios o los costes. En el peor de los casos, por supuesto, puede quedarse sin beneficio bruto y sin margen de beneficio bruto. De llegar a ese punto, será como aquél que perdió dinero en todas sus ventas pero que creyó que podía compensarlo con el volumen. No se acerque a ese límite.
6-¿Cuál es el coeficiente de deudas por activos?
Este coeficiente puede permitirle saber cuánto de lo que tiene en su empresa es realmente propiedad de otra persona: su prestamista. Un aumento de este coeficiente puede ser mala señal; a lo mejor es resultado de una gran campaña de expansión, pero también podría estar indicando que las deudas empiezan a ahogarle.
7-¿Cuál es el valor de las cuentas a cobrar?
Esta cifra corresponde al dinero que se le debe a empresa. ¿Por qué es importante poder saber de cuánto se trata? Si las cuentas a cobrar son cada vez mayores, podría ser indicativo de que sus clientes están empezando a tener problemas. Esta situación se hace más evidente cuando las cuentas a cobrar, como el porcentaje de ventas totales, va en aumento.
8-¿Cuál es el promedio de tiempo de cobro de las cuentas a cobrar?
Probablemente este sea uno de los datos más molestos en momentos de escasez de efectivo, ya que revela el número de días que su empresa está haciendo de «banquero» para las personas que le deben dinero. Para calcularlo, deberá disponer del promedio de ventas diarias y después dividir esta cifra por el balance de las cuentas a cobrar.
9-¿Cuál es el valor de las cuentas a pagar?
El lado opuesto de las cuentas a cobrar. Un aumento en las cuentas a pagar puede simplemente reflejar un nuevo sistema de pagos en el que éstos se han retrasado ligeramente a propósito, o que se está comprando más que antes. Pero un aumento que no se ha programado ni administrado puede ser un aviso interno de que la solidez financiera de la empresa puede estar yendo en declive.
10-¿Cuál es la situación del inventario?
En ocasiones, incluso en este mundo empresarial en el que muchas veces las decisiones hay que tomarlas justo en el momento, reunir un gran inventario puede ser positivo.
Si los precios de los artículos que se venden o se utilizan en el proceso de producción son relativamente bajos, invertir parte del dinero en aumentar el inventario puede tener sentido. Poder saber cuál es el estado del inventario, así como cuánto tiempo se tarda en vender o reciclar, puede indicarle si el negocio está creciendo o al contrario. Además, también se puede calcular cuánto dinero que podría reservarse para hacer otros pagos o para invertir en otra cosa, queda en realidad atado a este activo no productivo.
LOH-2010
miércoles, 17 de marzo de 2010
MICROFINANZAS : Cómo evaluar operaciones de créditos.
En microfinanzas existe apreciable literatura sobre conceptos como sostenibilidad, cobertura de costos, calidad de cartera crediticia, indicadores de gestión, manejo de recursos humanos,programas de incentivos, ratios financieros, etc. Pero, desde mi punto de vista aún no existe suficiente material sobre como evaluar y cobrar créditos en microfinanzas desde un enfoque práctico.
Este documento, pretende contribuir a llenar ese vacío y generar mayores aportes sobre el tema.Actualmente, aceptamos que todo programa de crédito o Institución de microfinanzas (IMF) debe tener una visión empresarial o de negocio sin que esto se contraponga al sentido o misión social que busca la IMF si es el caso.
Paralelamente, se busca masificar los servicios lo máximo posible con el fin de beneficiar justamente a la población objetivo (clientes).En el marco de lo anterior, podemos afirmar que la esencia del negocio crediticio es desembolsar y recuperar bien las operaciones de crédito.
Para lo primero, es necesario realizar una rigurosa evaluación crediticia, que determine bien la capacidad de pago del cliente (tema estrictamente técnico) y su solvencia moral (tema muchas veces subjetivo, aunque ahora hay mejores formas de medirla y en todo caso a medida que el analista va adquiriendo experiencia desarrolla más “su olfato” para detectar comportamientos típicos de un posible cliente moroso).
Para lo segundo, recuperar bien, es necesario tener un sistema de cobranza adecuado.Indudablemente, el personal de la IMF, especialmente el relacionado a operaciones, juegan un rol muy importante.
El éxito del recurso humano será también el de la institución y se deberá enbuena medida a que este constante y debidamente capacitado, así como motivado y comprometido con los objetivos y metas institucionales.
El material que se detalla más adelante, pretende alcanzar algunas prácticas y tips para que la evaluación crediticia determine bien la capacidad de pago de los clientes y se cuente con un sistema de cobranza adecuado.De esta manera, se minimizarán los riesgos inherentes al otorgamiento de préstamos, lográndose así una cartera de crédito sana que genere los ingresos financieros suficientes para alcanzar sostenibilidad y rentabilidad, así como en general una gestión eficiente.
Antes de entrar en materia, se debe mencionar que los contenidos del documento están principalmente dirigidos a la evaluación del crédito individual en sectores de producción, comercio, servicios y agrícola, pero también son útiles para el crédito grupal, tanto en zonasurbanas como rurales.
EVALUACION CREDITICIA
Luego de las acciones de captación de clientes y entendiendo que todo programa de crédito debe ser eficiente, oportuno y flexible, es necesario que el analista, promotor o especialista de crédito tenga y/o logre un profundo conocimiento del cliente.Indudablemente, este conocimiento mejorará y se reforzará con el paso del tiempo, pero para una primera operación de crédito es imprescindible tener en cuenta que se debe lograr desde un adecuado ambiente de evaluación en la visita al cliente hasta un cierre adecuado de la operación.En este marco, se debe mantener una relación de mutuo respeto entre el funcionario de la IMF y el cliente, siempre con una visión de lograr una relación de largo plazo entre la IMF y el cliente. Esta relación de largo plazo, también se verá favorecida con una explicación completa y transparente al cliente de los requisitos, condiciones financieras, cobro de comisiones, tiempo de tramite, etc. De esta manera, más adelante el cliente no podrá decir que no conocía algún detalle de las condiciones del crédito que recibió.
EL AMBIENTE EN LA VISITA AL NEGOCIO
Presentación de asesor (establecer reglas del juego con cortesía y de la manera más sencilla posible).
Por ejemplo: “Señor(a) he venido a visitarlo para evaluar el préstamo que ha solicitado a (IMF) y necesito que Ud. me ayude brindándome información franca y sincera, así como facilidades de verificación de sus datos para cumplir con mi trabajo”“Esta es una buena oportunidad para que Ud. acceda a una línea de crédito durante el tiempo que crea conveniente, el secreto es pagar bien sus préstamos”.
Crear ambiente de confianza: “la idea es tratar de detectar si el posible cliente miente o no”
Conversación con el cliente por lo menos 30 min.Preguntas directas y claras.Comprensión perfecta de modalidad (es) del negocio.
CALCULO DE CAPACIDAD DE PAGO
Utilizar registros (si los tiene), solo si son confiablesEstructurar balance.
Determinar estructura de costos y gastos (fijos y variables).
Carga financiera (tiene o ha tenido creditos).
Si tiene, debería haber pagado más del 25%.Si ha tenido, ¿Cómo los pago? (de preferencia pedir estado de cuenta).
No olvidarse de la incidencia del ciclo económico del negocio.
Investigar a fondo el probable destino del crédito.Fijar plazo y frecuencia de pago adecuado.
Tener en cuenta, que en la mayoría de los casos se evalúan negocios o empresas en marcha (con un tiempo mínimo de funcionamiento) que ya cuentan con capital de trabajo.
No omitir mencionar los riesgos en el comentario escrito de la evaluación.
Escalonar el monto del préstamo (en otras tecnologías crediticias el monto del siguiente crédito es variable y siempre en base a la capacidad de pago del cliente).
Precisar gastos familiares y otros gastos.ANÁLISIS DE LA UNIDAD ECONOMICO / FAMILIAR.
Detectar si hay carga familiar excesiva.. Existencia de serios problemas de salud.. Existencia de problemas conyugales.. No hay suficientes indicios que sustenten los excedentes de la unidad familiar.
Pedir referencias.USAR TIPS. Combine preguntas técnicas con preguntas personales:
Por ejemplo:• ¿Qué hace Ud. Los fines de semana?•
¿Alguien en su familia lo apoyaría si se atrasa en sus pagos?•
¿Qué edad tienen sus hijos? ¿a que se dedican?
¿ayudan sus hijos en elnegocio?. La siguiente pregunta es importante y debe ser cruzada después con nuestro calculo de capacidad de pago:
¿Cuánto cree Ud. que puede pagar de cuota (mensual,quincenal, etc) después de todos sus gastos?. De lo anterior, lo más recomendable es optar por el monto menor..
¿Cuánto tiempo le dedica o dedicará al negocio?.
Se debe tratar de precisar el grado de perseverancia que tendrá el cliente ante posibles situaciones difíciles.
Hablar con cónyuge para saber si están de acuerdo con condiciones de solicitud de crédito.
La finalidad de solicitar recibos de agua, luz y/o teléfono es para ver el comportamiento de pago. No se deben pedir, solo como constancia domiciliaria.. No determinar bien la capacidad de pago del cliente y otorgarle un monto de créditopor encima de esa capacidad, es prácticamente provocar la mora.
PREGUNTAS QUE NO SE DEBERÍAN DEJAR DE HACER
Producción.-¿Cuántos…………produce en… (tiempo-periodo vegetativo)?
¿Cuánto puede producir en …? (tiempo)
¿Cuál es su costo?¿Cuál es el precio de venta?
¿Cuánto vende en …? (tiempo)
¿Vende todo lo que produce?
¿Cuánto gana?¿Cuánto gasta en vivir?
¿Cuánto debe vender para ganar esa cantidad?
¿Cuánto es su capital de trabajo?Validación de datos = Cruce de información. p.e. : capital de trabajo,ciclo del dinero.
• Comercio.-¿Qué vende?
Cuánto vende?¿Cada cuando vende y compra?•
Servicios.-¿A quien le brinda servicios Ud.?
¿Cada cuanto tiempo brinda ese servicio?
¿Cuánto cobra por el servicio?¿Puedo llamar a sus clientes?•
Agrícola.-¿Cuál es su producto principal y cuales los complementarios.?
¿cuál es el ciclo vegetativo de esos productos?
¿Con que otros ingresos cuenta Ud.?
¿Además de Ud. Que miembros de la familia que viven con Ud contribuyen con los gastos familiares?
¿Es Ud. conciente de que pagará su crédito con todo lo que produce su negocio y los ingresos familiares totales? Evidentemente, la respuesta del cliente a esta pregunta debe ser afirmativa.
CONCEPTOS IMPORTANTES. “La idea es determinar la real necesidad del monto del crédito”. “Antes de terminar la visita al negocio debo saber por que me va a pagar el cliente”..
“El compromiso de pago lo debe dar el cliente”. Es preferible “determinar” con el cliente las condiciones del crédito específicamente el monto y el plazo.
Calculo de la cuota de pago: una tabla de factores sirve, pero es mejor saber calcularlos rápidamente (de ser el caso: factor de recuperación de capital).
Finalmente, se debe indicar al cliente que los resultados de la evaluación se conocerán, después de que su expediente pase al “comité de crédito”. De esta manera, se evita un excesivo compromiso del funcionario con el cliente.
TRABAJO DE GABINETE.
Aplicar ratios y/o indicadores financieros..
Verificar referencias.
Verificar central de riesgo.
ACTITUDES DECISORIAS EQUIVOCADAS.
Cliente desesperado insensible a cualquier costo efectivo del crédito, a pesar de gozar solvencia moral y económica en la sociedad.
A menos, que se trate de una real oportunidad de negocio y eso se puede comprobar.
Ausencia de independencia mental en la propuesta de financiamiento: Cumplimiento de consignas de sus superiores o de los propietarios para facilitar crédito sin el cumplimientode las normas internas.
Deficiente documentación del expediente del prestatario: No exigir siempre la documentación requerida; como por ejemplo los contratos (una deficiente o defectuosa documentación del expediente afecta su eficacia jurídica).
No respetar las políticas escritas:
• Reglamentos.
• Normas internas.•
Lineamientos de políticas.
• La ley de Bancos.
CIERRE DE OPERACIÓN. Convengamos que para esta parte, el cierre de la operación se produce cuando se desembolsa el crédito.
Este momento es sumamente importante para reforzar los mensajes emitidos durante el proceso de evaluación y tramite del crédito, especialmente los mensajes sobre el pago puntual
SISTEMA DE COBRANZA
La cobranza comienza desde el momento que el cliente solicita el crédito.Con este concepto, se contribuye a la cobranza al brindar información completa y los mensajes adecuados al cliente. Sin embargo, el tema de los atrasos o morosidad es ineludible tarde o temprano y por ello es importante contar con un buen sistema de cobranza.
PRINCIPIOS DE LA POLITICA DE COBRANZALa cobranza a microempresarios, dadas sus particulares características (sector heterogéneo, limitado acceso al crédito formal, baja relación capital por supuesto de trabajo, “todismo” del conductor de la microempresa, etc.) especialmente en el sector rural agropecuario, deberá tener un tratamiento especial que tenga en cuenta estas características.
Obviamente este tipo de créditos se diferencian a los de consumo o vivienda en donde existen salarios o hipotecas que facilitan la cobranza.
El aval como método de presión resulta eficaz y en primer lugar se debe lograr un compromiso explicito del aval para el pago de la deuda en caso de atraso del titular de la deuda.
La idea esque esta parte del proceso no se convierta solo en cumplimiento de un requisito.En consecuencia, un sistema de cobranza eficiente debe lograr generar mensajes, políticas,procedimientos y atribuciones absolutamente claras y basarse en 4 grandes principios:
1) SE PREMIA EL PAGO OPORTUNO Y SE CASTIGA EL ATRASO
El principal incentivo es la posibilidad del cliente de acceder a futuros préstamos. Un cliente que ha pagado con atrasos reiterados tiene menos posibilidad de acceder a otro crédito en comparación a un cliente que nunca se atraso.
Este mensaje debe ser comunicado desde el principio de la relación y reiterado en cada ocasión que el cliente se relacione con cualquier funcionario de la IMF.
Como hemos dicho, la cobranza comienza desde que el cliente empieza a tramitar el crédito y los mensajes deben ser claros: “Esta es una buena oportunidad para usted Empiece a desarrollar su negocio a través de la obtención de una línea de créditos, que solo será posible continuar si es puntual en sus pagos”.Además, se debe hacer notar al cliente que sus pagos oportunos no solo le crean una historia crediticia positiva, si no también una buena reputación en su entorno social.Por otro lado, el cliente deberá comprender que dependiendo del tiempo de atraso, su nombre figurara en alguna central de riesgos, lo que le impedirá en el futuro acceder a un nuevo préstamo en cualquier entidad financiera, además del riesgo de que se le inicie una posible acción judicial.Por ultimo, el cliente deberá saber que el pago que deberá efectuar (Interés moratorio) por su atraso es alto y eso perjudica también a su negocio, además de los gastos de tiempo y transporte en el que también incurrirá para pagar sus cuotas.
2) LA PERSONA QUE COLOCA EL CREDITO DEBERA ESTAR INVOLUCRADO EN LACOBRANZA
En razón del empoderamiento que se da al asesor de crédito, basado en la confianza que se tiene de este, a la hora de proponer y aprobar el crédito, también debe ser responsable en primera instancia de la cobranza.Lo anterior obedece a dos razones:
El asesor tiene un mayor conocimiento del cliente y su situación, por lo que puede manejar mejor el “mensaje” de cobranza de acuerdo con la realidad del cliente.
• El crédito implica una relación de compromiso y confianza reciproca entre las partes.
El asesor tiene que creer que el cliente va a pagar. El cliente tiene que creer que puede acceder a otro préstamo.
Entonces en caso de producirse un caso de mora, el asesor primero debe agotar las gestiones de cobranza (visitas, notificaciones sin plazos perentorios – por ejemplo: no se debe poner en la notificación “Tiene Usted un plazo de 48 horas para regularizar su situación de mora, caso contrario nos veremos obligados a iniciar las acciones del caso” por que si esto no se cumple, es decir sino se inician las acciones legales después de las 48 horas y el cliente se da cuentade esto, se seguirá atrasando por que sabrá “que no pasa nada”, es decir perderemos credibilidad).
El uso de otra instancia (intervención directa del jefe de sede o supervisor) debe ser considerada como una acción posterior y complementaria, después de que el asesor compruebe realmente que se agoto sus esfuerzos y perdió capacidad de cobranza.
De no producirse la recuperación después de estas dos etapas, debe contemplarse pasar el expediente al “Departamento de cobranzas” lográndose de esta manera un “cambio de rostro” en la cobranza que tiene efectos positivos en el cliente moroso.
Todos los casos que pasen al departamento de cobranza, deben ser considerados como un demérito del analista de crédito.
3) DEBEN EXISTIR PROCEDIMIENTOS ADECUADOS Y ACCIONES OPORTUNAS
Un sistema de cobranza adecuado debe considerar como parte importante la cobranza preventiva, por lo tanto antes de vencerse la cuota, se le deberá recordar al cliente esa situación (remisión de notificación o visita).
La visita inmediata después de producida la mora genera un mensaje claro sobre la importancia del pago oportuno.Esta comprobado que la mejor manera de mantener una morosidad baja es con un seguimiento cercano a los clientes.
Por ello el asesor deberá visitar a todos sus morosos, esta visita debe realizarse aun cuando existan antecedentes que le permitan creer al asesor que elcliente va a pagar en los próximos días
En esta visita el asesor recalca el mensaje, revisa la situación de la finca o negocio y motiva el pago (“recuerde señor(a) que la posibilidad de que se le siga apoyando con un nuevo crédito depende de sus pagos sin retrasos”, “pague esta cuota atrasada de inmediato y en los próximos pagos sea puntual, eso compensara este atraso y seguirá con buena opción para unnuevo préstamo “).
Por supuesto, el programa debe contar con un sistema de información oportuno, que permita detectar de inmediato los casos de mora producidos.Por ultimo, una vez que un cliente haya caído en mora, deberán generarse todas las acciones antes descritas para que el cliente se ponga al día e impedir que incurra en una morosidad que involucre mas de una cuota o un atraso mayor de 30 días.
4) MOROSIDAD CERO: META REALISTA Y TAREA DE TODOS.
Por la importancia que tiene el mensaje del pago oportuno es necesario que cada funcionario lo transmita en toda ocasión de trato con el cliente. Así se genera un ambiente de morosidad cero, es decir un ambiente en donde no se acepta ningún nivel morosidad como normal.
Con una actitud como esta, el asesor busca la manera que el cliente pague, en lugar de buscar la razones del por que no ha podido cumplir, cualquiera sean las circunstancias del caso.
La claridad sobre los beneficios relacionados con el pago oportuno y los castigos en el caso de caer moroso, permitirá al cliente una mejor decisión de pedir o no el préstamo. Esta información clara conlleva una mejor auto-selección de clientes y una reducción en el trabajoposterior de cobranza.
USAR TIPS. No pregunte al cliente, en caso de atraso, ¿Cómo esta?,
¿cuándo va a pagar?.Evidentemente, Ud. recibirá respuestas que no favorecerán la cobranza.. Sugiera al cliente directamente: “Pídale un préstamo a un familiar y NO: ¿No podría pedir un préstamo a un familiar?.
El analista o especialista de crédito debe revisar cada caso de mora, para detectar si hubo errores imputables a su evaluación y no volverlos a cometer. . Se debe establecer lo más claramente posible la causa del no pago, a fin de poder determinar la acción apropiada para cada caso, en lugar de sugerir rutinas genéricas.
OTRAS CONSIDERACIONES
En general no existen las garantías reales y la institución financiera no puede pretender ser un “almacén de bienes embargados” o “dueño” de fincas embargadas, las garantías son complementarias al análisis del crédito y como se ha dicho antes el aval es la alternativa mas factible como un mecanismo de presión para la cobranza efectiva.
El asesor debe tener un criterio de persuasión a la hora de la cobranza, esto no significa no tener firmeza y actuar decididamente.
LA OPCION DEL REFINANCIAMIENTO
Refinanciar cuando se tienen problemas de recuperación puede resultar una opción atractiva,pero antes de decidir esta medida, que desde mi punto de vista se debe dejar al final, hay que tener en cuenta lo siguiente:
El mensaje para un moroso que es refinanciado, normalmente le indica que se esta beneficiando por haberse atrasado en sus pagos, se le cambia el cronograma de pagos y lo que se esta provocando es estimular la morosidad no solo de ese cliente si no también del resto de la cartera de clientes.
Los clientes puntuales se pueden volver impuntuales.
Aunque el refinanciamiento o la reprogramación bajan la morosidad en el corto plazo, encubren la mora y contribuyen a empeorar la situación de la cartera de créditos en el largo plazo.
Los ingresos del proyecto por concepto de intereses seguirán diferidos, el principal (capital) no recuperado continuara demorando la rotación de la cartera y en muchos casos seguirá siendo dudoso que el cliente pueda pagar el préstamo refinanciado.
El refinanciamiento debe limitarse a casos específicos y justificables, tales como robo de bienes del negocio (siempre y cuando existan posibilidades de que el negocio se recupere) o enfermedad del cliente (aunque normalmente debe haber alguien que reemplace en el negocio al titular), que impidan a un cliente bien intencionado realizar los pagos comprometidos.
Los préstamos no deben refinanciarse, a menos que resulte claro que el tiempo adicional que se proporcionara, aumenten las posibilidades de que el cliente pague a tiempo el préstamo renegociado.
Este documento, pretende contribuir a llenar ese vacío y generar mayores aportes sobre el tema.Actualmente, aceptamos que todo programa de crédito o Institución de microfinanzas (IMF) debe tener una visión empresarial o de negocio sin que esto se contraponga al sentido o misión social que busca la IMF si es el caso.
Paralelamente, se busca masificar los servicios lo máximo posible con el fin de beneficiar justamente a la población objetivo (clientes).En el marco de lo anterior, podemos afirmar que la esencia del negocio crediticio es desembolsar y recuperar bien las operaciones de crédito.
Para lo primero, es necesario realizar una rigurosa evaluación crediticia, que determine bien la capacidad de pago del cliente (tema estrictamente técnico) y su solvencia moral (tema muchas veces subjetivo, aunque ahora hay mejores formas de medirla y en todo caso a medida que el analista va adquiriendo experiencia desarrolla más “su olfato” para detectar comportamientos típicos de un posible cliente moroso).
Para lo segundo, recuperar bien, es necesario tener un sistema de cobranza adecuado.Indudablemente, el personal de la IMF, especialmente el relacionado a operaciones, juegan un rol muy importante.
El éxito del recurso humano será también el de la institución y se deberá enbuena medida a que este constante y debidamente capacitado, así como motivado y comprometido con los objetivos y metas institucionales.
El material que se detalla más adelante, pretende alcanzar algunas prácticas y tips para que la evaluación crediticia determine bien la capacidad de pago de los clientes y se cuente con un sistema de cobranza adecuado.De esta manera, se minimizarán los riesgos inherentes al otorgamiento de préstamos, lográndose así una cartera de crédito sana que genere los ingresos financieros suficientes para alcanzar sostenibilidad y rentabilidad, así como en general una gestión eficiente.
Antes de entrar en materia, se debe mencionar que los contenidos del documento están principalmente dirigidos a la evaluación del crédito individual en sectores de producción, comercio, servicios y agrícola, pero también son útiles para el crédito grupal, tanto en zonasurbanas como rurales.
EVALUACION CREDITICIA
Luego de las acciones de captación de clientes y entendiendo que todo programa de crédito debe ser eficiente, oportuno y flexible, es necesario que el analista, promotor o especialista de crédito tenga y/o logre un profundo conocimiento del cliente.Indudablemente, este conocimiento mejorará y se reforzará con el paso del tiempo, pero para una primera operación de crédito es imprescindible tener en cuenta que se debe lograr desde un adecuado ambiente de evaluación en la visita al cliente hasta un cierre adecuado de la operación.En este marco, se debe mantener una relación de mutuo respeto entre el funcionario de la IMF y el cliente, siempre con una visión de lograr una relación de largo plazo entre la IMF y el cliente. Esta relación de largo plazo, también se verá favorecida con una explicación completa y transparente al cliente de los requisitos, condiciones financieras, cobro de comisiones, tiempo de tramite, etc. De esta manera, más adelante el cliente no podrá decir que no conocía algún detalle de las condiciones del crédito que recibió.
EL AMBIENTE EN LA VISITA AL NEGOCIO
Presentación de asesor (establecer reglas del juego con cortesía y de la manera más sencilla posible).
Por ejemplo: “Señor(a) he venido a visitarlo para evaluar el préstamo que ha solicitado a (IMF) y necesito que Ud. me ayude brindándome información franca y sincera, así como facilidades de verificación de sus datos para cumplir con mi trabajo”“Esta es una buena oportunidad para que Ud. acceda a una línea de crédito durante el tiempo que crea conveniente, el secreto es pagar bien sus préstamos”.
Crear ambiente de confianza: “la idea es tratar de detectar si el posible cliente miente o no”
Conversación con el cliente por lo menos 30 min.Preguntas directas y claras.Comprensión perfecta de modalidad (es) del negocio.
CALCULO DE CAPACIDAD DE PAGO
Utilizar registros (si los tiene), solo si son confiablesEstructurar balance.
Determinar estructura de costos y gastos (fijos y variables).
Carga financiera (tiene o ha tenido creditos).
Si tiene, debería haber pagado más del 25%.Si ha tenido, ¿Cómo los pago? (de preferencia pedir estado de cuenta).
No olvidarse de la incidencia del ciclo económico del negocio.
Investigar a fondo el probable destino del crédito.Fijar plazo y frecuencia de pago adecuado.
Tener en cuenta, que en la mayoría de los casos se evalúan negocios o empresas en marcha (con un tiempo mínimo de funcionamiento) que ya cuentan con capital de trabajo.
No omitir mencionar los riesgos en el comentario escrito de la evaluación.
Escalonar el monto del préstamo (en otras tecnologías crediticias el monto del siguiente crédito es variable y siempre en base a la capacidad de pago del cliente).
Precisar gastos familiares y otros gastos.ANÁLISIS DE LA UNIDAD ECONOMICO / FAMILIAR.
Detectar si hay carga familiar excesiva.. Existencia de serios problemas de salud.. Existencia de problemas conyugales.. No hay suficientes indicios que sustenten los excedentes de la unidad familiar.
Pedir referencias.USAR TIPS. Combine preguntas técnicas con preguntas personales:
Por ejemplo:• ¿Qué hace Ud. Los fines de semana?•
¿Alguien en su familia lo apoyaría si se atrasa en sus pagos?•
¿Qué edad tienen sus hijos? ¿a que se dedican?
¿ayudan sus hijos en elnegocio?. La siguiente pregunta es importante y debe ser cruzada después con nuestro calculo de capacidad de pago:
¿Cuánto cree Ud. que puede pagar de cuota (mensual,quincenal, etc) después de todos sus gastos?. De lo anterior, lo más recomendable es optar por el monto menor..
¿Cuánto tiempo le dedica o dedicará al negocio?.
Se debe tratar de precisar el grado de perseverancia que tendrá el cliente ante posibles situaciones difíciles.
Hablar con cónyuge para saber si están de acuerdo con condiciones de solicitud de crédito.
La finalidad de solicitar recibos de agua, luz y/o teléfono es para ver el comportamiento de pago. No se deben pedir, solo como constancia domiciliaria.. No determinar bien la capacidad de pago del cliente y otorgarle un monto de créditopor encima de esa capacidad, es prácticamente provocar la mora.
PREGUNTAS QUE NO SE DEBERÍAN DEJAR DE HACER
Producción.-¿Cuántos…………produce en… (tiempo-periodo vegetativo)?
¿Cuánto puede producir en …? (tiempo)
¿Cuál es su costo?¿Cuál es el precio de venta?
¿Cuánto vende en …? (tiempo)
¿Vende todo lo que produce?
¿Cuánto gana?¿Cuánto gasta en vivir?
¿Cuánto debe vender para ganar esa cantidad?
¿Cuánto es su capital de trabajo?Validación de datos = Cruce de información. p.e. : capital de trabajo,ciclo del dinero.
• Comercio.-¿Qué vende?
Cuánto vende?¿Cada cuando vende y compra?•
Servicios.-¿A quien le brinda servicios Ud.?
¿Cada cuanto tiempo brinda ese servicio?
¿Cuánto cobra por el servicio?¿Puedo llamar a sus clientes?•
Agrícola.-¿Cuál es su producto principal y cuales los complementarios.?
¿cuál es el ciclo vegetativo de esos productos?
¿Con que otros ingresos cuenta Ud.?
¿Además de Ud. Que miembros de la familia que viven con Ud contribuyen con los gastos familiares?
¿Es Ud. conciente de que pagará su crédito con todo lo que produce su negocio y los ingresos familiares totales? Evidentemente, la respuesta del cliente a esta pregunta debe ser afirmativa.
CONCEPTOS IMPORTANTES. “La idea es determinar la real necesidad del monto del crédito”. “Antes de terminar la visita al negocio debo saber por que me va a pagar el cliente”..
“El compromiso de pago lo debe dar el cliente”. Es preferible “determinar” con el cliente las condiciones del crédito específicamente el monto y el plazo.
Calculo de la cuota de pago: una tabla de factores sirve, pero es mejor saber calcularlos rápidamente (de ser el caso: factor de recuperación de capital).
Finalmente, se debe indicar al cliente que los resultados de la evaluación se conocerán, después de que su expediente pase al “comité de crédito”. De esta manera, se evita un excesivo compromiso del funcionario con el cliente.
TRABAJO DE GABINETE.
Aplicar ratios y/o indicadores financieros..
Verificar referencias.
Verificar central de riesgo.
ACTITUDES DECISORIAS EQUIVOCADAS.
Cliente desesperado insensible a cualquier costo efectivo del crédito, a pesar de gozar solvencia moral y económica en la sociedad.
A menos, que se trate de una real oportunidad de negocio y eso se puede comprobar.
Ausencia de independencia mental en la propuesta de financiamiento: Cumplimiento de consignas de sus superiores o de los propietarios para facilitar crédito sin el cumplimientode las normas internas.
Deficiente documentación del expediente del prestatario: No exigir siempre la documentación requerida; como por ejemplo los contratos (una deficiente o defectuosa documentación del expediente afecta su eficacia jurídica).
No respetar las políticas escritas:
• Reglamentos.
• Normas internas.•
Lineamientos de políticas.
• La ley de Bancos.
CIERRE DE OPERACIÓN. Convengamos que para esta parte, el cierre de la operación se produce cuando se desembolsa el crédito.
Este momento es sumamente importante para reforzar los mensajes emitidos durante el proceso de evaluación y tramite del crédito, especialmente los mensajes sobre el pago puntual
SISTEMA DE COBRANZA
La cobranza comienza desde el momento que el cliente solicita el crédito.Con este concepto, se contribuye a la cobranza al brindar información completa y los mensajes adecuados al cliente. Sin embargo, el tema de los atrasos o morosidad es ineludible tarde o temprano y por ello es importante contar con un buen sistema de cobranza.
PRINCIPIOS DE LA POLITICA DE COBRANZALa cobranza a microempresarios, dadas sus particulares características (sector heterogéneo, limitado acceso al crédito formal, baja relación capital por supuesto de trabajo, “todismo” del conductor de la microempresa, etc.) especialmente en el sector rural agropecuario, deberá tener un tratamiento especial que tenga en cuenta estas características.
Obviamente este tipo de créditos se diferencian a los de consumo o vivienda en donde existen salarios o hipotecas que facilitan la cobranza.
El aval como método de presión resulta eficaz y en primer lugar se debe lograr un compromiso explicito del aval para el pago de la deuda en caso de atraso del titular de la deuda.
La idea esque esta parte del proceso no se convierta solo en cumplimiento de un requisito.En consecuencia, un sistema de cobranza eficiente debe lograr generar mensajes, políticas,procedimientos y atribuciones absolutamente claras y basarse en 4 grandes principios:
1) SE PREMIA EL PAGO OPORTUNO Y SE CASTIGA EL ATRASO
El principal incentivo es la posibilidad del cliente de acceder a futuros préstamos. Un cliente que ha pagado con atrasos reiterados tiene menos posibilidad de acceder a otro crédito en comparación a un cliente que nunca se atraso.
Este mensaje debe ser comunicado desde el principio de la relación y reiterado en cada ocasión que el cliente se relacione con cualquier funcionario de la IMF.
Como hemos dicho, la cobranza comienza desde que el cliente empieza a tramitar el crédito y los mensajes deben ser claros: “Esta es una buena oportunidad para usted Empiece a desarrollar su negocio a través de la obtención de una línea de créditos, que solo será posible continuar si es puntual en sus pagos”.Además, se debe hacer notar al cliente que sus pagos oportunos no solo le crean una historia crediticia positiva, si no también una buena reputación en su entorno social.Por otro lado, el cliente deberá comprender que dependiendo del tiempo de atraso, su nombre figurara en alguna central de riesgos, lo que le impedirá en el futuro acceder a un nuevo préstamo en cualquier entidad financiera, además del riesgo de que se le inicie una posible acción judicial.Por ultimo, el cliente deberá saber que el pago que deberá efectuar (Interés moratorio) por su atraso es alto y eso perjudica también a su negocio, además de los gastos de tiempo y transporte en el que también incurrirá para pagar sus cuotas.
2) LA PERSONA QUE COLOCA EL CREDITO DEBERA ESTAR INVOLUCRADO EN LACOBRANZA
En razón del empoderamiento que se da al asesor de crédito, basado en la confianza que se tiene de este, a la hora de proponer y aprobar el crédito, también debe ser responsable en primera instancia de la cobranza.Lo anterior obedece a dos razones:
El asesor tiene un mayor conocimiento del cliente y su situación, por lo que puede manejar mejor el “mensaje” de cobranza de acuerdo con la realidad del cliente.
• El crédito implica una relación de compromiso y confianza reciproca entre las partes.
El asesor tiene que creer que el cliente va a pagar. El cliente tiene que creer que puede acceder a otro préstamo.
Entonces en caso de producirse un caso de mora, el asesor primero debe agotar las gestiones de cobranza (visitas, notificaciones sin plazos perentorios – por ejemplo: no se debe poner en la notificación “Tiene Usted un plazo de 48 horas para regularizar su situación de mora, caso contrario nos veremos obligados a iniciar las acciones del caso” por que si esto no se cumple, es decir sino se inician las acciones legales después de las 48 horas y el cliente se da cuentade esto, se seguirá atrasando por que sabrá “que no pasa nada”, es decir perderemos credibilidad).
El uso de otra instancia (intervención directa del jefe de sede o supervisor) debe ser considerada como una acción posterior y complementaria, después de que el asesor compruebe realmente que se agoto sus esfuerzos y perdió capacidad de cobranza.
De no producirse la recuperación después de estas dos etapas, debe contemplarse pasar el expediente al “Departamento de cobranzas” lográndose de esta manera un “cambio de rostro” en la cobranza que tiene efectos positivos en el cliente moroso.
Todos los casos que pasen al departamento de cobranza, deben ser considerados como un demérito del analista de crédito.
3) DEBEN EXISTIR PROCEDIMIENTOS ADECUADOS Y ACCIONES OPORTUNAS
Un sistema de cobranza adecuado debe considerar como parte importante la cobranza preventiva, por lo tanto antes de vencerse la cuota, se le deberá recordar al cliente esa situación (remisión de notificación o visita).
La visita inmediata después de producida la mora genera un mensaje claro sobre la importancia del pago oportuno.Esta comprobado que la mejor manera de mantener una morosidad baja es con un seguimiento cercano a los clientes.
Por ello el asesor deberá visitar a todos sus morosos, esta visita debe realizarse aun cuando existan antecedentes que le permitan creer al asesor que elcliente va a pagar en los próximos días
En esta visita el asesor recalca el mensaje, revisa la situación de la finca o negocio y motiva el pago (“recuerde señor(a) que la posibilidad de que se le siga apoyando con un nuevo crédito depende de sus pagos sin retrasos”, “pague esta cuota atrasada de inmediato y en los próximos pagos sea puntual, eso compensara este atraso y seguirá con buena opción para unnuevo préstamo “).
Por supuesto, el programa debe contar con un sistema de información oportuno, que permita detectar de inmediato los casos de mora producidos.Por ultimo, una vez que un cliente haya caído en mora, deberán generarse todas las acciones antes descritas para que el cliente se ponga al día e impedir que incurra en una morosidad que involucre mas de una cuota o un atraso mayor de 30 días.
4) MOROSIDAD CERO: META REALISTA Y TAREA DE TODOS.
Por la importancia que tiene el mensaje del pago oportuno es necesario que cada funcionario lo transmita en toda ocasión de trato con el cliente. Así se genera un ambiente de morosidad cero, es decir un ambiente en donde no se acepta ningún nivel morosidad como normal.
Con una actitud como esta, el asesor busca la manera que el cliente pague, en lugar de buscar la razones del por que no ha podido cumplir, cualquiera sean las circunstancias del caso.
La claridad sobre los beneficios relacionados con el pago oportuno y los castigos en el caso de caer moroso, permitirá al cliente una mejor decisión de pedir o no el préstamo. Esta información clara conlleva una mejor auto-selección de clientes y una reducción en el trabajoposterior de cobranza.
USAR TIPS. No pregunte al cliente, en caso de atraso, ¿Cómo esta?,
¿cuándo va a pagar?.Evidentemente, Ud. recibirá respuestas que no favorecerán la cobranza.. Sugiera al cliente directamente: “Pídale un préstamo a un familiar y NO: ¿No podría pedir un préstamo a un familiar?.
El analista o especialista de crédito debe revisar cada caso de mora, para detectar si hubo errores imputables a su evaluación y no volverlos a cometer. . Se debe establecer lo más claramente posible la causa del no pago, a fin de poder determinar la acción apropiada para cada caso, en lugar de sugerir rutinas genéricas.
OTRAS CONSIDERACIONES
En general no existen las garantías reales y la institución financiera no puede pretender ser un “almacén de bienes embargados” o “dueño” de fincas embargadas, las garantías son complementarias al análisis del crédito y como se ha dicho antes el aval es la alternativa mas factible como un mecanismo de presión para la cobranza efectiva.
El asesor debe tener un criterio de persuasión a la hora de la cobranza, esto no significa no tener firmeza y actuar decididamente.
LA OPCION DEL REFINANCIAMIENTO
Refinanciar cuando se tienen problemas de recuperación puede resultar una opción atractiva,pero antes de decidir esta medida, que desde mi punto de vista se debe dejar al final, hay que tener en cuenta lo siguiente:
El mensaje para un moroso que es refinanciado, normalmente le indica que se esta beneficiando por haberse atrasado en sus pagos, se le cambia el cronograma de pagos y lo que se esta provocando es estimular la morosidad no solo de ese cliente si no también del resto de la cartera de clientes.
Los clientes puntuales se pueden volver impuntuales.
Aunque el refinanciamiento o la reprogramación bajan la morosidad en el corto plazo, encubren la mora y contribuyen a empeorar la situación de la cartera de créditos en el largo plazo.
Los ingresos del proyecto por concepto de intereses seguirán diferidos, el principal (capital) no recuperado continuara demorando la rotación de la cartera y en muchos casos seguirá siendo dudoso que el cliente pueda pagar el préstamo refinanciado.
El refinanciamiento debe limitarse a casos específicos y justificables, tales como robo de bienes del negocio (siempre y cuando existan posibilidades de que el negocio se recupere) o enfermedad del cliente (aunque normalmente debe haber alguien que reemplace en el negocio al titular), que impidan a un cliente bien intencionado realizar los pagos comprometidos.
Los préstamos no deben refinanciarse, a menos que resulte claro que el tiempo adicional que se proporcionara, aumenten las posibilidades de que el cliente pague a tiempo el préstamo renegociado.
martes, 16 de marzo de 2010
ANALISIS DEL FINANCIAMIENTO DE LAS MYPES EN EL PERU
1-ANTECEDENTES
REFORMAS ECONOMICAS.
Desempleo .
REDUCCION DEL APARATO ESTATAL.
Desempleo empleados estatales
2-DEFINICION
Es así que a través del Decreto Legislativo N° 705, se define como microempresa a aquella empresa que opera una persona natural o jurídica bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial, y que desarrolla cualquier tipo de actividad de producción, de comercialización de bienes o de prestación de servicios.
MITINCI :
MICROEMPRESA
Número de trabajadores no más de 10 /Ventas Anuales inferiores a 12 UIT .
PEQUEÑA EMPRESA
Trabajadores no más de 20
lentas anuales entre 12 y 25 UIT.
SBS Y COFIDE :
MICROEMPRESA
ACTIVOS FIJOS
Hasta $20m
VENTAS ANUALES
No excedan los $40m
PEQUEÑA EMPRESA
ACTIVOS FIJOS
Entre $20m y $300m
VENTAS ANUALES
No excedan los $750m
3-CARACTERISTICAS DE LAS MYPES
Alta Generación De EmpleoExisten alrededor de 3.1 millones de PYMES:1.7 millones de PYMES urbanas1.4 millones de PYMES rurales
Dan ocupación al 74% de la PEA (5.6 millones de trabajadores).
Alta Contribución Al PBILas PYMES contribuyen con el 43% del PBI:PYMES urbanas con 34%PYMES rurales con 9%
lINFORMALIDAD
Sólo el 18% PYMES posee RUC.El 78% de las PYMES urbanas están organizadas como "persona natural con negocio propio".El 75% de las PYMES urbanas no cuenta con licencia de funcionamiento.
-SITUACION SOCIO ECONOMICA PRECARIA
-ESTRECHA RELACION CAPITAL-TRABAJO
-MULTIPLES FUNCIONES
-ESCASO ACCESO AL CREDITO
-ESCASA CAPACIDAD EMPRESARIAL
-ESCASOS RECURSOS TECNOLOGICOS
-HETEROGENEIDAD
-INADECUADO NIVEL DE CRECIMIENTO
-ORGANIZACIÓN EMPIRICA
-ACTIVIDAD ECONOMICA SUPERVIVENCIA
4-REQUERIMIENTO DE FINANCIAMIENTO
Sólo el mercado de las 1.7 millones PYMES urbanas presentan necesidades de financiamiento por el orden de los US$ 4,000 millones. Se estima que un millón de las PYMES urbanas son potenciales sujetos de crédito y sus necesidades de financiamiento son de alrededor de US$ 2,500 millones.Las PYMES han obtenido financiamiento formal por aproximadamente US$ 250 millones.Es decir sólo se han atendidos el 10% de los requerimientos financieros.
5-OFERTAS DE FINANCIAMIENTO
CAF.
BID.
COFIDE
ONG.
EDPYMES.
Cajas Rurales de Ahorro y Crédito.
Cajas Municipales de Ahorro y Crédito.
Financieras de Crédito.
Bancos.
6-CONCLUSIONES
-GENERADORAS DE EMPLEO.
-ALTA CONTRIBUCION AL PBI.
-PRINCIPAL NUMERO DE EMPRESAS.
-SON GRUPOS FAMILIARES.
-USAN TECNOLOGIA TRADICIONAL.
-INFORMALES.
-CARTERA IMPORTANTES DE LAS INFS.
-PRODUCTOS BANCARIOS NO SOFISTICADOS
7-RECOMENDACIONES
ACCION PROMOCIONAL EFICIENTE DEL ESTADO.
Establecer mecanismos de transferencias tecnológicas a fin de modernizar los procesos de Financiamiento de las PYMES(Sistemas de evaluación).
Creación de Instituciones de Riesgo que avalen las operaciones financieras de las Mypes.
Centrar la atención en los sectores jóvenes de la sociedad y en los que menos recursos poseen
LOH 2010
REFORMAS ECONOMICAS.
Desempleo .
REDUCCION DEL APARATO ESTATAL.
Desempleo empleados estatales
2-DEFINICION
Es así que a través del Decreto Legislativo N° 705, se define como microempresa a aquella empresa que opera una persona natural o jurídica bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial, y que desarrolla cualquier tipo de actividad de producción, de comercialización de bienes o de prestación de servicios.
MITINCI :
MICROEMPRESA
Número de trabajadores no más de 10 /Ventas Anuales inferiores a 12 UIT .
PEQUEÑA EMPRESA
Trabajadores no más de 20
lentas anuales entre 12 y 25 UIT.
SBS Y COFIDE :
MICROEMPRESA
ACTIVOS FIJOS
Hasta $20m
VENTAS ANUALES
No excedan los $40m
PEQUEÑA EMPRESA
ACTIVOS FIJOS
Entre $20m y $300m
VENTAS ANUALES
No excedan los $750m
3-CARACTERISTICAS DE LAS MYPES
Alta Generación De EmpleoExisten alrededor de 3.1 millones de PYMES:1.7 millones de PYMES urbanas1.4 millones de PYMES rurales
Dan ocupación al 74% de la PEA (5.6 millones de trabajadores).
Alta Contribución Al PBILas PYMES contribuyen con el 43% del PBI:PYMES urbanas con 34%PYMES rurales con 9%
lINFORMALIDAD
Sólo el 18% PYMES posee RUC.El 78% de las PYMES urbanas están organizadas como "persona natural con negocio propio".El 75% de las PYMES urbanas no cuenta con licencia de funcionamiento.
-SITUACION SOCIO ECONOMICA PRECARIA
-ESTRECHA RELACION CAPITAL-TRABAJO
-MULTIPLES FUNCIONES
-ESCASO ACCESO AL CREDITO
-ESCASA CAPACIDAD EMPRESARIAL
-ESCASOS RECURSOS TECNOLOGICOS
-HETEROGENEIDAD
-INADECUADO NIVEL DE CRECIMIENTO
-ORGANIZACIÓN EMPIRICA
-ACTIVIDAD ECONOMICA SUPERVIVENCIA
4-REQUERIMIENTO DE FINANCIAMIENTO
Sólo el mercado de las 1.7 millones PYMES urbanas presentan necesidades de financiamiento por el orden de los US$ 4,000 millones. Se estima que un millón de las PYMES urbanas son potenciales sujetos de crédito y sus necesidades de financiamiento son de alrededor de US$ 2,500 millones.Las PYMES han obtenido financiamiento formal por aproximadamente US$ 250 millones.Es decir sólo se han atendidos el 10% de los requerimientos financieros.
5-OFERTAS DE FINANCIAMIENTO
CAF.
BID.
COFIDE
ONG.
EDPYMES.
Cajas Rurales de Ahorro y Crédito.
Cajas Municipales de Ahorro y Crédito.
Financieras de Crédito.
Bancos.
6-CONCLUSIONES
-GENERADORAS DE EMPLEO.
-ALTA CONTRIBUCION AL PBI.
-PRINCIPAL NUMERO DE EMPRESAS.
-SON GRUPOS FAMILIARES.
-USAN TECNOLOGIA TRADICIONAL.
-INFORMALES.
-CARTERA IMPORTANTES DE LAS INFS.
-PRODUCTOS BANCARIOS NO SOFISTICADOS
7-RECOMENDACIONES
ACCION PROMOCIONAL EFICIENTE DEL ESTADO.
Establecer mecanismos de transferencias tecnológicas a fin de modernizar los procesos de Financiamiento de las PYMES(Sistemas de evaluación).
Creación de Instituciones de Riesgo que avalen las operaciones financieras de las Mypes.
Centrar la atención en los sectores jóvenes de la sociedad y en los que menos recursos poseen
LOH 2010
LIMITACIONES INTERNAS QUE ENFRENTAN LAS MYPES
1-ESCASAS CAPACIDADES OPERATIVAS
Escaso conocimiento de Seguridad e Higiene Industrial, por lo que el proceso de producción implica mayor riesgo
No se logra la Optimización del Proceso Productivo, esto genera pérdidas significativas para la Unidad Económica.
No se genera standards de Calidad en el producto terminado.
Por estas limitaciones se convierten en Intermediarios ( entres Consumidores Mundiales y Productores)
Infraestructura Inadecuada , por espacio o distribución de ambientes de Trabajo.
2-LIMITADAS CAPACIDADES GERENCIALES
Carecen de un Organigrama donde se delegan funciones administrativas , financieras , logísticas haciendo un difícil o incorrecto manejo de sus empresas.
A pesar de su empirismo en temas administrativos y conducción de negocios por las experiencias devenidas de organizaciones familiares suelen lograr competitividad.
3-PROBLEMAS DE INFORMACION
Por tener escaso acceso a la información a través de la Red ésta se hace limitada en cuanto a Potenciales Clientes , Competencia Directa en el Rubro , Modas Internaciones ( en el caso de los Manufactureros ) limitando su crecimiento y posicionamiento de Mercado.
Por otro lado vemos el control de sus procesos productivos , ingresos versus egresos y medir su capacidad de pago y rentabilidad de su unidad económica.
Si no tienen un panorama claro acerca de su unidad económica les será más difícil la toma de decisiones y diseño de estrategias perdiendo eficiencia en sus procesos productivos.
Falta de comunicación entre microempresarios y personal a su cargo lo cual difiere entre los objetivos de la empresas y de cómo estos son reconocidos.
4-INFORMALIDAD.
Su grado de informalidad en cuanto a su nivel de ventas declaradas ante Sunat , haciendo de la evasión tributaria una manera de sobrevivir , pero en contraposición se les hace difícil el acceso a Mayores Cadenas Productivas a través de entidades promotoras como ADEX y PROMPEX.
Limitaciones de Líneas de Créditos de parte del Sector Financiero o su acceso pero a un alto costo financiero.
5-DESARTICULACION EMPRESARIAL.
Uso inadecuado de la Tecnología
Dificultad de acceso al Financiamiento
Altos gastos administrativos
Difícil acceso a la información perdiendo oportunidades de negocio.
Falta de incursión en nuevos mercados
Carencia de una Cultura y Visión empresarial
Baja Productividad y Competitividad.
6-USO INADECUADO DE TECNOLOGIAS
Tenemos en este caso los que ya cuentan con la tecnología en su empresa y no la utilizan al 100% en su proceso de producción por la escasa asesoria técnica, o los que son reacios a la tecnología porque se piensa que es más rentable( valor agregado ) el trabajo manual .
Los que alquilan ACTIVOS para minimizar costos sin darse cuenta que el nivel de patrimonial(activos modernos) y los sistemas informáticos son relevantes para cualquier financiamiento.
El no uso de SOFTWARE contables para la administración de negocios ( tipo comercio)donde se controla la parte de comercialización y control de stock de mercadería.
7-DIFICULTAD DE ACCESO AL FINANCIAMIENTO.
Por el grado de informalidad de este tipo de unidades económicas el costo de financiamiento y bancarización es de un alto costo financiero.
El acceso a otro tipo de productos de la banca convencional también se hace restrictivo ( leasing , activos fijos , compra de locales).
Por no contar con información financiera – económica registrada ante entes supervisores( Declaraciones ante Sunat)
loh -2010
Escaso conocimiento de Seguridad e Higiene Industrial, por lo que el proceso de producción implica mayor riesgo
No se logra la Optimización del Proceso Productivo, esto genera pérdidas significativas para la Unidad Económica.
No se genera standards de Calidad en el producto terminado.
Por estas limitaciones se convierten en Intermediarios ( entres Consumidores Mundiales y Productores)
Infraestructura Inadecuada , por espacio o distribución de ambientes de Trabajo.
2-LIMITADAS CAPACIDADES GERENCIALES
Carecen de un Organigrama donde se delegan funciones administrativas , financieras , logísticas haciendo un difícil o incorrecto manejo de sus empresas.
A pesar de su empirismo en temas administrativos y conducción de negocios por las experiencias devenidas de organizaciones familiares suelen lograr competitividad.
3-PROBLEMAS DE INFORMACION
Por tener escaso acceso a la información a través de la Red ésta se hace limitada en cuanto a Potenciales Clientes , Competencia Directa en el Rubro , Modas Internaciones ( en el caso de los Manufactureros ) limitando su crecimiento y posicionamiento de Mercado.
Por otro lado vemos el control de sus procesos productivos , ingresos versus egresos y medir su capacidad de pago y rentabilidad de su unidad económica.
Si no tienen un panorama claro acerca de su unidad económica les será más difícil la toma de decisiones y diseño de estrategias perdiendo eficiencia en sus procesos productivos.
Falta de comunicación entre microempresarios y personal a su cargo lo cual difiere entre los objetivos de la empresas y de cómo estos son reconocidos.
4-INFORMALIDAD.
Su grado de informalidad en cuanto a su nivel de ventas declaradas ante Sunat , haciendo de la evasión tributaria una manera de sobrevivir , pero en contraposición se les hace difícil el acceso a Mayores Cadenas Productivas a través de entidades promotoras como ADEX y PROMPEX.
Limitaciones de Líneas de Créditos de parte del Sector Financiero o su acceso pero a un alto costo financiero.
5-DESARTICULACION EMPRESARIAL.
Uso inadecuado de la Tecnología
Dificultad de acceso al Financiamiento
Altos gastos administrativos
Difícil acceso a la información perdiendo oportunidades de negocio.
Falta de incursión en nuevos mercados
Carencia de una Cultura y Visión empresarial
Baja Productividad y Competitividad.
6-USO INADECUADO DE TECNOLOGIAS
Tenemos en este caso los que ya cuentan con la tecnología en su empresa y no la utilizan al 100% en su proceso de producción por la escasa asesoria técnica, o los que son reacios a la tecnología porque se piensa que es más rentable( valor agregado ) el trabajo manual .
Los que alquilan ACTIVOS para minimizar costos sin darse cuenta que el nivel de patrimonial(activos modernos) y los sistemas informáticos son relevantes para cualquier financiamiento.
El no uso de SOFTWARE contables para la administración de negocios ( tipo comercio)donde se controla la parte de comercialización y control de stock de mercadería.
7-DIFICULTAD DE ACCESO AL FINANCIAMIENTO.
Por el grado de informalidad de este tipo de unidades económicas el costo de financiamiento y bancarización es de un alto costo financiero.
El acceso a otro tipo de productos de la banca convencional también se hace restrictivo ( leasing , activos fijos , compra de locales).
Por no contar con información financiera – económica registrada ante entes supervisores( Declaraciones ante Sunat)
loh -2010
AREA DE SEGUIMIENTO DE CREDITO Y PORTAFOLIO MICROEMPRESA
FALTAS GRAVES
•Principio de Riesgo Único .
•Falta aval de propiedad.
•Monto de crédito excede el máximo permitido.
•Negocio no cuenta con la antigüedad mínima requerida.
•Cliente y avales no sustentan patrimonio personal.
•Información inexacta u omitida en Propuesta de Créditos.
•Nivel de ventas e inventarios sobredimensionados.
•Cliente no cumple condiciones de recurrente interno.
•Cliente excede índices de solvencia del negocio.
•Aval de propiedad no califica.
•Infraccione de tránsito no canceladas o regularizadas.
•Negocio sin sustento y/o sustento no corresponde.
•No se cumplieron condiciones de aprobación de Comité Central.
•Documentación y/o información dudosa o no válida.
•Negocio no califica ( actividad restringida)
•Crédito otorgado fuera de zona autorizada por la institución.
•No se cumple el monto mínimo de ventas mensuales.
•Verificación de vivienda con resultado negativo.
•Monto de crédito otorgado excede el máximo según Política de la empresa.
•Edad del cliente excede lo permitido en Política.
•Faltan firmas y datos de intervinientes del crédito( clientes / avales / cónyuges).
•Se consideró otros ingresos que no califican según Política.
•Falta de recibo de servicios , autovaluos, contratos .
•Falta verificación domiciliaria / verificación no concretada.
•Plazo de crédito excede el permitido según Política.
•Calificación SBS negativa.
•Principio de Riesgo Único .
•Falta aval de propiedad.
•Monto de crédito excede el máximo permitido.
•Negocio no cuenta con la antigüedad mínima requerida.
•Cliente y avales no sustentan patrimonio personal.
•Información inexacta u omitida en Propuesta de Créditos.
•Nivel de ventas e inventarios sobredimensionados.
•Cliente no cumple condiciones de recurrente interno.
•Cliente excede índices de solvencia del negocio.
•Aval de propiedad no califica.
•Infraccione de tránsito no canceladas o regularizadas.
•Negocio sin sustento y/o sustento no corresponde.
•No se cumplieron condiciones de aprobación de Comité Central.
•Documentación y/o información dudosa o no válida.
•Negocio no califica ( actividad restringida)
•Crédito otorgado fuera de zona autorizada por la institución.
•No se cumple el monto mínimo de ventas mensuales.
•Verificación de vivienda con resultado negativo.
•Monto de crédito otorgado excede el máximo según Política de la empresa.
•Edad del cliente excede lo permitido en Política.
•Faltan firmas y datos de intervinientes del crédito( clientes / avales / cónyuges).
•Se consideró otros ingresos que no califican según Política.
•Falta de recibo de servicios , autovaluos, contratos .
•Falta verificación domiciliaria / verificación no concretada.
•Plazo de crédito excede el permitido según Política.
•Calificación SBS negativa.
PRINCIPIOS DE PROTECCION DEL CLIENTE EN MICROFINANZAS
EVITAR EL SOBREENDEUDAMIENTO
Los proveedores de servicios financieros deberán tomar medidas razonables para garantizar que los créditos se concedan únicamente si los prestatarios han demostrado que tienen suficiente capacidad para reembolsar los préstamos, y éstos no someten a los clientes a un riesgo significativo de sobreendeudamiento.
FIJAR LOS PRECIOS DE MANERA TRANSPARENTE
Del mismo modo, los proveedores deben prestar la debida atención para asegurarse de que los productos financieros no crediticios (por ejemplo, los seguros) que se otorguen a clientes de bajos ingresos sean adecuados.
Los mecanismos de fijación de precios y las condiciones de los productos financieros (intereses, primas de seguro, todas las comisiones, etc.) deberán ser transparentes y darse a conocer de manera adecuada y comprensible para los clientes.
POLITICAS DE COBRANZA ADECUADAS
Las prácticas de recaudación de deudas que establezcan los proveedores no deberán ser abusivas ni coercitivas.
DEMOSTRAR UN COMPORTAMIENTO ETICO
El personal de los proveedores de servicios financieros deberá cumplir estrictas normas éticas en su interacción con los clientes y deberá asegurarse de que se hayan establecido las salvaguardias necesarias para detectar y corregir los casos de corrupción o tratamiento indebido de los clientes.
MECANISMOS PARA ATENDER DEMANDAS
Los proveedores deberán establecer oportunamente mecanismos de respuesta para atender los reclamos y resolver los problemas de sus clientes.
MANTENER PRIVACIDAD DE DATOS DEL CLIENTE
Se deberá proteger la privacidad de los datos de cada cliente, información que no puede ser utilizada para otros fines sin la autorización expresa del cliente (se reconoce, sin embargo, que los proveedores de servicios financieros pueden cumplir una función importante para ayudar a los clientes a obtener los beneficios de establecer un historial de crédito).
LOH 2010
Los proveedores de servicios financieros deberán tomar medidas razonables para garantizar que los créditos se concedan únicamente si los prestatarios han demostrado que tienen suficiente capacidad para reembolsar los préstamos, y éstos no someten a los clientes a un riesgo significativo de sobreendeudamiento.
FIJAR LOS PRECIOS DE MANERA TRANSPARENTE
Del mismo modo, los proveedores deben prestar la debida atención para asegurarse de que los productos financieros no crediticios (por ejemplo, los seguros) que se otorguen a clientes de bajos ingresos sean adecuados.
Los mecanismos de fijación de precios y las condiciones de los productos financieros (intereses, primas de seguro, todas las comisiones, etc.) deberán ser transparentes y darse a conocer de manera adecuada y comprensible para los clientes.
POLITICAS DE COBRANZA ADECUADAS
Las prácticas de recaudación de deudas que establezcan los proveedores no deberán ser abusivas ni coercitivas.
DEMOSTRAR UN COMPORTAMIENTO ETICO
El personal de los proveedores de servicios financieros deberá cumplir estrictas normas éticas en su interacción con los clientes y deberá asegurarse de que se hayan establecido las salvaguardias necesarias para detectar y corregir los casos de corrupción o tratamiento indebido de los clientes.
MECANISMOS PARA ATENDER DEMANDAS
Los proveedores deberán establecer oportunamente mecanismos de respuesta para atender los reclamos y resolver los problemas de sus clientes.
MANTENER PRIVACIDAD DE DATOS DEL CLIENTE
Se deberá proteger la privacidad de los datos de cada cliente, información que no puede ser utilizada para otros fines sin la autorización expresa del cliente (se reconoce, sin embargo, que los proveedores de servicios financieros pueden cumplir una función importante para ayudar a los clientes a obtener los beneficios de establecer un historial de crédito).
LOH 2010
RECOMENDACIONES EVALUACION CREDITICIA
VERIFICAR ANTIGUEDAD COMERCIAL
Antiguedad comercial del negocio , en todo caso cruzar la misma con reportes a centrales de riesgo( SBS) que cumpla requisito solicitado por política.
CREDITOS CAPITAL TRABAJO VS CREDITOS CONSUMO
Validar la priorización de pagos , que en muchos casos( créditos consumo) son otorgados sin consentimiento y aprobación de solicitante, en estos casos diferenciar el uso de tarjetas de crédito para el consumo y para el negocio.
LETRAS PROTESTADAS
Registro de letras protestadas en períodos constantes , diferenciar cuando se debe a gestión administrativa , voluntad de pago o iliquidez corriente.
EVALUACIONES SUBJETIVAS
Validar la generación de ingresos para poder coberturar endeudamiento reflejado en centrales de riesgo , así el comportamiento de pago sea regular.
DEUDAS FINANCIERAS NO DECLARADAS
Las deudas no declaradas en evaluación por solicitante podría afectar definitivamente su capacidad de pago y debería ser factor determinante de no atender solicitud de crédito.
NUMERO DE ENTIDADES
Clasificar y validar tipos de deuda ( consumo , hipotecario , mes conjuntamente con su nivel de endeudamiento .
COMPRA DEUDA
Sólo y solo si es para reestructurar u ordenar sus obligaciones financieras , luego de su análisis por capacidad de pago.
PLAZOS DE CREDITO
Considerar plazos dentro de producto bancario.
CAPITAL DE TRABAJO
CONSUMO
TARJETAS DE CREDITO
CREDITOS HIPOTECARIOS
CREACION DE EMPRESAS
Identificar la constitución de empresas para cuestiones tributarias y su identificación para la atención de las mismas como grupo económico.
TITULAR ENCUBIERTO
Hacer un análisis minucioso en la identificación de negocios traspasados , negocios nuevos , negocios atractivos ,negocios rentables sobre todo en la identificación total de titular de negocio.
PERIODOS DE GRACIA
Considerar para su otorgamiento giro de negocio y análisis de ciclo económico.
CRONOGRAMAS DE PAGO
Adecuar cronogramas de pago de acuerdo a ciclos de negocio ( colegios )
Cuota Balón para determinado tipo de negocio de acuerdo a la necesidad del cliente.
MANTENIMIENTO DE CARTERA
Revisión , Control , Reutilizaciones,
Nivel de Provisiones ,operaciones nuevas.
Deserción y cancelación de cuentas.
Esto genera la caída del saldo de cartera directamente.
GIRO DE SERVICIOS
Que tipo de evaluación está siendo considerada para este tipo de negocios por su eventual generación de ingresos.
A través de Licitaciones , Contratos , Eventos , Servicios de Terciarización.
Deberíamos utilizar un flujo de caja manual para calcular el retorno de cuentas a crédito y efectivo tomando en consideración ciclo de negocio
OTROS INGRESOS
Considerar otros ingresos siempre y cuando sean sostenibles y demostrados con documentación sustentatoria determinando que el porcentaje no sea mayor al 30% de sus ingresos totales.
ZONIFICACION
Generar reportes por zonas geográficas para evaluar ( control de morosidad , crecimiento de saldos de cartera , ingreso de cuentas nuevas , cuentas de retorno).
GIROS FUERA PAUTA
No atender negocios fuera de la política de la empresa (saunas , masajes , centros de estética , casas de cambio , mercadería ilegal –contrabando- , piratería, usurpación de marcas o modelos.
NEGOCIOS MONOCLIENTES
No atender negocios que dependan directamente de un solo cliente ( PRONAA) entre otros.
Aquellos negocios que atiendan a TIENDAS POR DEPARTAMENTO( BATA , METRO )por su frecuencia de pago
NIVEL COMERCIAL
No atender negocios que no demuestren a través de documentación sustentatoria ( así sea mínima o insuficiente) su nivel comercial.
AVALES
Propiedad
Ingresos
Mixto.
PROPUESTA DE CREDITO
Clara
Concisa
Exacta
Coherente
LOH-2010
Antiguedad comercial del negocio , en todo caso cruzar la misma con reportes a centrales de riesgo( SBS) que cumpla requisito solicitado por política.
CREDITOS CAPITAL TRABAJO VS CREDITOS CONSUMO
Validar la priorización de pagos , que en muchos casos( créditos consumo) son otorgados sin consentimiento y aprobación de solicitante, en estos casos diferenciar el uso de tarjetas de crédito para el consumo y para el negocio.
LETRAS PROTESTADAS
Registro de letras protestadas en períodos constantes , diferenciar cuando se debe a gestión administrativa , voluntad de pago o iliquidez corriente.
EVALUACIONES SUBJETIVAS
Validar la generación de ingresos para poder coberturar endeudamiento reflejado en centrales de riesgo , así el comportamiento de pago sea regular.
DEUDAS FINANCIERAS NO DECLARADAS
Las deudas no declaradas en evaluación por solicitante podría afectar definitivamente su capacidad de pago y debería ser factor determinante de no atender solicitud de crédito.
NUMERO DE ENTIDADES
Clasificar y validar tipos de deuda ( consumo , hipotecario , mes conjuntamente con su nivel de endeudamiento .
COMPRA DEUDA
Sólo y solo si es para reestructurar u ordenar sus obligaciones financieras , luego de su análisis por capacidad de pago.
PLAZOS DE CREDITO
Considerar plazos dentro de producto bancario.
CAPITAL DE TRABAJO
CONSUMO
TARJETAS DE CREDITO
CREDITOS HIPOTECARIOS
CREACION DE EMPRESAS
Identificar la constitución de empresas para cuestiones tributarias y su identificación para la atención de las mismas como grupo económico.
TITULAR ENCUBIERTO
Hacer un análisis minucioso en la identificación de negocios traspasados , negocios nuevos , negocios atractivos ,negocios rentables sobre todo en la identificación total de titular de negocio.
PERIODOS DE GRACIA
Considerar para su otorgamiento giro de negocio y análisis de ciclo económico.
CRONOGRAMAS DE PAGO
Adecuar cronogramas de pago de acuerdo a ciclos de negocio ( colegios )
Cuota Balón para determinado tipo de negocio de acuerdo a la necesidad del cliente.
MANTENIMIENTO DE CARTERA
Revisión , Control , Reutilizaciones,
Nivel de Provisiones ,operaciones nuevas.
Deserción y cancelación de cuentas.
Esto genera la caída del saldo de cartera directamente.
GIRO DE SERVICIOS
Que tipo de evaluación está siendo considerada para este tipo de negocios por su eventual generación de ingresos.
A través de Licitaciones , Contratos , Eventos , Servicios de Terciarización.
Deberíamos utilizar un flujo de caja manual para calcular el retorno de cuentas a crédito y efectivo tomando en consideración ciclo de negocio
OTROS INGRESOS
Considerar otros ingresos siempre y cuando sean sostenibles y demostrados con documentación sustentatoria determinando que el porcentaje no sea mayor al 30% de sus ingresos totales.
ZONIFICACION
Generar reportes por zonas geográficas para evaluar ( control de morosidad , crecimiento de saldos de cartera , ingreso de cuentas nuevas , cuentas de retorno).
GIROS FUERA PAUTA
No atender negocios fuera de la política de la empresa (saunas , masajes , centros de estética , casas de cambio , mercadería ilegal –contrabando- , piratería, usurpación de marcas o modelos.
NEGOCIOS MONOCLIENTES
No atender negocios que dependan directamente de un solo cliente ( PRONAA) entre otros.
Aquellos negocios que atiendan a TIENDAS POR DEPARTAMENTO( BATA , METRO )por su frecuencia de pago
NIVEL COMERCIAL
No atender negocios que no demuestren a través de documentación sustentatoria ( así sea mínima o insuficiente) su nivel comercial.
AVALES
Propiedad
Ingresos
Mixto.
PROPUESTA DE CREDITO
Clara
Concisa
Exacta
Coherente
LOH-2010
lunes, 15 de marzo de 2010
PAUTAS DE CREDITO MICROEMPRESA
FUNDAMENTACION
Fundamentación y sustentación de operaciones de crédito (presentar una propuesta formal y analítica, si es posible detallada y justificada de requerimiento de financiamiento para inversión en el negocio.
NUMERO DE ENTIDADES
Observar y analizar Número de entidades con que la unidad económica está siendo atendida por el sistema financiero así como su grado de Endeudamiento por tipo de crédito.
APALANCAMIENTO FINANCIERO
Sinceramiento de Inventarios para justificar APALANCAMIENTO FINANCIERO.
ACUMULACION PATRIMONIAL
Grado de acumulación Patrimonial para ajustar Índice de Solvencia , obviar casos y tratarse como puntuales en los casos que no presente Patrimonio.
LINEAS DE CREDITO
Asignación de Línea de Crédito y/o Monto de Aprobación sujeto a lo que la Política nos limita de acuerdo al segmento, por lo tanto deberíamos estar “Blindando la cartera de créditos así como fidelizar en muchos casos solicitándole una Garantía Real
BIENES DE CONSUMO
Restringir el otorgamiento de Bienes de Consumo que deberán ser atendidos por su Banca correspondiente.
OPERATIVIDAD DE NEGOCIOS
Descripción de Operatividad de Negocios y Giro cuando éste no sea típico o recurrente, presentar propuesta adicional a los mismos , Comentarios están siendo generales y no muy específicos.
CONCESIONES
Las concesiones a la Política de Créditos sólo se hará efectiva cuando exista una operación evaluada en plataforma STS vigente.
COMPRA DE DEUDA
COMPRA DE DEUDA , tomar en consideración tasa-plazo , en lo posible evitar compra de Líneas Revolvente , así como Compra de Activos Fijos Inmuebles con Garantía Real.
CONSOLIDACION ENTIDADES
En los casos se presente Número de entidades que supere lo concedido por Política deberíamos consolidarlas y convertirnos en su principal Banco sobre todo en unidades económicas que manejen montos de créditos menores.
VERIFICACIONES DOMICILIARIAS
Verificaciones Domiciliarias para zonas restringidas o zonas peligrosas , se otorgará concesiones si solicitante demuestra fortalezas justificadas para su atención (bancarizado , Líneas de Crédito importantes ).
PDT ANUAL
Presentación de PDT ANUAL , justificación necesariamente cuando éste arroje PERDIDA y/o PATRIMONIO NEGATIVO. En todos los casos se observará operación de crédito.
SECTORES DE LA ECONOMIA
Tener en consideración los principales sectores de la economía así como el impacto que puedan tener los diferentes sectores para la presentación de Operaciones de Crédito.
SCORE CARD
Clasificación positiva del SCORE CARD , para todas las operaciones de crédito , solicitar cambio de tasa a jefatura inmediata ,no existen concesiones para éste tipo de operación de crédito.
CLASIFICACIONES INTERNAS
Revalidar clasificaciones internas para todos los casos con la segmentación de productos en las diferentes bancas.
DESMATERIALIZACION
Desmaterialización de operaciones de crédito , en muchos casos se solicitará el file según justifique , en todos los casos se scaneara y enviará vía correo documentación solicitada o presentada por FDN que fortalezca operación presentada.
CONSOLIDACIONES
Consolidaciones en Costeo deudas de consumo como CAPITAL DE TRABAJO , cuando se trate de operaciones inusuales otra BANCA CONSUMO , casos ( HSBC , CITIBANK).
LOH -2010
Fundamentación y sustentación de operaciones de crédito (presentar una propuesta formal y analítica, si es posible detallada y justificada de requerimiento de financiamiento para inversión en el negocio.
NUMERO DE ENTIDADES
Observar y analizar Número de entidades con que la unidad económica está siendo atendida por el sistema financiero así como su grado de Endeudamiento por tipo de crédito.
APALANCAMIENTO FINANCIERO
Sinceramiento de Inventarios para justificar APALANCAMIENTO FINANCIERO.
ACUMULACION PATRIMONIAL
Grado de acumulación Patrimonial para ajustar Índice de Solvencia , obviar casos y tratarse como puntuales en los casos que no presente Patrimonio.
LINEAS DE CREDITO
Asignación de Línea de Crédito y/o Monto de Aprobación sujeto a lo que la Política nos limita de acuerdo al segmento, por lo tanto deberíamos estar “Blindando la cartera de créditos así como fidelizar en muchos casos solicitándole una Garantía Real
BIENES DE CONSUMO
Restringir el otorgamiento de Bienes de Consumo que deberán ser atendidos por su Banca correspondiente.
OPERATIVIDAD DE NEGOCIOS
Descripción de Operatividad de Negocios y Giro cuando éste no sea típico o recurrente, presentar propuesta adicional a los mismos , Comentarios están siendo generales y no muy específicos.
CONCESIONES
Las concesiones a la Política de Créditos sólo se hará efectiva cuando exista una operación evaluada en plataforma STS vigente.
COMPRA DE DEUDA
COMPRA DE DEUDA , tomar en consideración tasa-plazo , en lo posible evitar compra de Líneas Revolvente , así como Compra de Activos Fijos Inmuebles con Garantía Real.
CONSOLIDACION ENTIDADES
En los casos se presente Número de entidades que supere lo concedido por Política deberíamos consolidarlas y convertirnos en su principal Banco sobre todo en unidades económicas que manejen montos de créditos menores.
VERIFICACIONES DOMICILIARIAS
Verificaciones Domiciliarias para zonas restringidas o zonas peligrosas , se otorgará concesiones si solicitante demuestra fortalezas justificadas para su atención (bancarizado , Líneas de Crédito importantes ).
PDT ANUAL
Presentación de PDT ANUAL , justificación necesariamente cuando éste arroje PERDIDA y/o PATRIMONIO NEGATIVO. En todos los casos se observará operación de crédito.
SECTORES DE LA ECONOMIA
Tener en consideración los principales sectores de la economía así como el impacto que puedan tener los diferentes sectores para la presentación de Operaciones de Crédito.
SCORE CARD
Clasificación positiva del SCORE CARD , para todas las operaciones de crédito , solicitar cambio de tasa a jefatura inmediata ,no existen concesiones para éste tipo de operación de crédito.
CLASIFICACIONES INTERNAS
Revalidar clasificaciones internas para todos los casos con la segmentación de productos en las diferentes bancas.
DESMATERIALIZACION
Desmaterialización de operaciones de crédito , en muchos casos se solicitará el file según justifique , en todos los casos se scaneara y enviará vía correo documentación solicitada o presentada por FDN que fortalezca operación presentada.
CONSOLIDACIONES
Consolidaciones en Costeo deudas de consumo como CAPITAL DE TRABAJO , cuando se trate de operaciones inusuales otra BANCA CONSUMO , casos ( HSBC , CITIBANK).
LOH -2010
viernes, 12 de marzo de 2010
RIESGO CREDITICIO
Riesgo es sinónimo de incertidumbre , es la dificultad para poder predecir lo que ocurrirá.
En general es importante conocer el riesgo en el ámbito financiero ya que la mayoría de las decisiones que tomemos se verá repercutida en nuestra cartera.
A- RIESGO -RENTABILIDAD
•Aceptaremos más Riesgo en la medida que haya recompensa.
•El riesgo no siempre es malo y se puede convivir a través de un incentivo.
CALIDAD DE LA CARTERA
•Es el riesgo crediticio que hayamos asumido en un momento determinado , si tomamos buenas o malas decisiones de crédito.
•Depende de 2 grupos básicamente:
• - INTERNOS .
• - EXTERNOS.
Factores Externos.
•No dependen básicamente de la administración:
•Inflación , Depreciación de la moneda local , desastres climáticos.
Factores Internos
Dependen directamente de la administración propia y/o capacidad de los ejecutivos de la empresa.
• 1-Volumen de Créditos
• 2-Política de Créditos.
• 3-Mezcla de Créditos.( grado de concentración)
• 4-Concentración geográfica (concentración de cartera aumenta el riesgo
PRINCIPIOS BASICOS DE RIESGO
•Propósito del crédito.
• Análisis de Crédito.
•Fuentes de repago del Crédito.( generación de utilidades / garantías)
SISTEMAS PREVENTIVOS DE RIESGO
1-Análisis financiero.
2-Informes Comerciales.
3-Scoring.
SISTEMAS CURATIVOS DE RIESGO
•Sistemas de cobertura ( fianzas ,avales y garantías)
•Los seguros de crédito
•Los sistemas de aviso de vencimiento.
•La gestión proactiva de cobranzas.
•Las acciones jurídicas.
LIMITES DE RIESGO
•Clasificación del cliente.
•Sector en el que se desarrolla.
•Volumen de negocio.
•Rentabilidad como empresa.
•Comportamiento histórico de pagos.
•Análisis económico-financiero de los ratios.
•Información externa de empresas especializadas.
LOH-2010
CREDIRIESGO
En general es importante conocer el riesgo en el ámbito financiero ya que la mayoría de las decisiones que tomemos se verá repercutida en nuestra cartera.
A- RIESGO -RENTABILIDAD
•Aceptaremos más Riesgo en la medida que haya recompensa.
•El riesgo no siempre es malo y se puede convivir a través de un incentivo.
CALIDAD DE LA CARTERA
•Es el riesgo crediticio que hayamos asumido en un momento determinado , si tomamos buenas o malas decisiones de crédito.
•Depende de 2 grupos básicamente:
• - INTERNOS .
• - EXTERNOS.
Factores Externos.
•No dependen básicamente de la administración:
•Inflación , Depreciación de la moneda local , desastres climáticos.
Factores Internos
Dependen directamente de la administración propia y/o capacidad de los ejecutivos de la empresa.
• 1-Volumen de Créditos
• 2-Política de Créditos.
• 3-Mezcla de Créditos.( grado de concentración)
• 4-Concentración geográfica (concentración de cartera aumenta el riesgo
PRINCIPIOS BASICOS DE RIESGO
•Propósito del crédito.
• Análisis de Crédito.
•Fuentes de repago del Crédito.( generación de utilidades / garantías)
SISTEMAS PREVENTIVOS DE RIESGO
1-Análisis financiero.
2-Informes Comerciales.
3-Scoring.
SISTEMAS CURATIVOS DE RIESGO
•Sistemas de cobertura ( fianzas ,avales y garantías)
•Los seguros de crédito
•Los sistemas de aviso de vencimiento.
•La gestión proactiva de cobranzas.
•Las acciones jurídicas.
LIMITES DE RIESGO
•Clasificación del cliente.
•Sector en el que se desarrolla.
•Volumen de negocio.
•Rentabilidad como empresa.
•Comportamiento histórico de pagos.
•Análisis económico-financiero de los ratios.
•Información externa de empresas especializadas.
LOH-2010
CREDIRIESGO
CREDIT SCORING PARA MICROEMPRESAS
Herramienta práctica y confiable para calificar de manera objetiva a los posibles prestatarios y calcular el riesgo de otorgarles crédito.
Para aumentar la eficacia y mejorar la calidad de la cartera crediticia.
El objetivo de la calificación de crédito es ayudarle a las IMFS a mejorar sus procesos de evaluación del crédito reduciendo los costos de la mano de obra requerida para autorizar y evaluar los créditos.
Que nos permite :
1-Racionalizar el proceso de crédito y aumentar la eficacia del analista de crédito.
2-Procesar los datos rápidamente y a bajo costo
3-Procesar volúmenes más grandes de solicitudes de crédito en menos tiempo
4-Aumentar la exactitud del proceso de evaluación.
5-Reducir los costos operativos para los prestatarios.
6-Predecir mejor las pérdidas potenciales.
7-Acabar con posibles prejuicios desarrollando criterios objetivos y estandarizando políticas y procedimientos.
8-Reducir el riesgo y aumentar la eficacia del proceso de recuperación
Para aumentar la eficacia y mejorar la calidad de la cartera crediticia.
El objetivo de la calificación de crédito es ayudarle a las IMFS a mejorar sus procesos de evaluación del crédito reduciendo los costos de la mano de obra requerida para autorizar y evaluar los créditos.
Que nos permite :
1-Racionalizar el proceso de crédito y aumentar la eficacia del analista de crédito.
2-Procesar los datos rápidamente y a bajo costo
3-Procesar volúmenes más grandes de solicitudes de crédito en menos tiempo
4-Aumentar la exactitud del proceso de evaluación.
5-Reducir los costos operativos para los prestatarios.
6-Predecir mejor las pérdidas potenciales.
7-Acabar con posibles prejuicios desarrollando criterios objetivos y estandarizando políticas y procedimientos.
8-Reducir el riesgo y aumentar la eficacia del proceso de recuperación
DETECCION TEMPRANA DE PROBLEMAS DE MOROSIDAD DE LA MICROEMPRESA
1•Negativa del cliente a recibir visitas del analista en la sede donde desarrolla su actividad.
2•Falta de mantenimiento en herramientas y equipos de la empresa.
3•Bajo involucramiento del empresario en las actividades de la empresa , desarrollo de otras actividades paralelas diferentes a las relacionadas con el negocio en particular.
4.Poco apoyo de recursos propios en las inversiones requeridas por la empresa.
5•Evidencia de deficiencias en la administración de la empresa , inexistencia de controles para el desarrollo de las actividades.
6• Incapacidad de la empresa para controlar costos y gastos internos.
7•Conocimiento de Negativa de otras instituciones para otorgar créditos al microempresario.
8•Registro de reiteradas consultas en las centrales de riesgo por parte del microempresario o aquellas personas que conforman su núcleo familiar , como solicitantes de crédito en otras instituciones financieras.
9•Evidencia de existencia de deudas reestructuradas o refinanciados con otros acreedores.
10•Rotación de personal que labora en la microempresa , sobre todo aquellos donde se concentran las labores de mayor importancia.
11•Solicitudes reiteradas para la obtención de nuevos financiamientos sin la justificación o el soporte adecuado.
12.Incrementos desmesurados de inventarios que se apartan de una situación coyuntural de incremento de demanda por razones de estacionalidad.
13.Existencia de pérdidas operativas consecutivas en diferentes períodos.
14•La fuente de pago de los créditos depende del crecimiento económico de la empresa.
15•Crecimiento irregular de la empresa.
16•Existencia de créditos paralelos con usureros.
17•Disminución de los activos de la empresa sin justificación.
18•Problemas familiares que puedan afectar el desarrollo del negocio o la capacidad de generación de actividades.
19•Cambios en las condiciones económicas que puedan afectar el sector en que se desempeña la empresa.
20•Exigencia de nuevas regulaciones o controles de parte de las autoridades que puedan afectar el desarrollo de la empresa.
21•Mercados que han llegado al límite de su crecimiento.
22•Productos o servicios de la microempresa sujetos a fuerte competencia , o a obsolescencia que pueda amenazar su estabilidad.
23•Problemas en desarrollo de actividades de principales clientes o proveedores , sobre todo en aquellos casos donde se presente fuerte dependencia de unos o de otros.
24•Procesos judiciales en contra de las personas que componen la microempresa.
25•Incumplimiento de requisitos esenciales para el desarrollo de la actividad que podrían ocasionar el cierre temporal o definitivo por parte de las autoridades.
26.Desarrollo de la actividad empresarial en sectores con otro tipo de destino (industrias en sectores residenciales ) que podrían ocasionar el cierre temporal o definitivo por parte de las autoridades
2•Falta de mantenimiento en herramientas y equipos de la empresa.
3•Bajo involucramiento del empresario en las actividades de la empresa , desarrollo de otras actividades paralelas diferentes a las relacionadas con el negocio en particular.
4.Poco apoyo de recursos propios en las inversiones requeridas por la empresa.
5•Evidencia de deficiencias en la administración de la empresa , inexistencia de controles para el desarrollo de las actividades.
6• Incapacidad de la empresa para controlar costos y gastos internos.
7•Conocimiento de Negativa de otras instituciones para otorgar créditos al microempresario.
8•Registro de reiteradas consultas en las centrales de riesgo por parte del microempresario o aquellas personas que conforman su núcleo familiar , como solicitantes de crédito en otras instituciones financieras.
9•Evidencia de existencia de deudas reestructuradas o refinanciados con otros acreedores.
10•Rotación de personal que labora en la microempresa , sobre todo aquellos donde se concentran las labores de mayor importancia.
11•Solicitudes reiteradas para la obtención de nuevos financiamientos sin la justificación o el soporte adecuado.
12.Incrementos desmesurados de inventarios que se apartan de una situación coyuntural de incremento de demanda por razones de estacionalidad.
13.Existencia de pérdidas operativas consecutivas en diferentes períodos.
14•La fuente de pago de los créditos depende del crecimiento económico de la empresa.
15•Crecimiento irregular de la empresa.
16•Existencia de créditos paralelos con usureros.
17•Disminución de los activos de la empresa sin justificación.
18•Problemas familiares que puedan afectar el desarrollo del negocio o la capacidad de generación de actividades.
19•Cambios en las condiciones económicas que puedan afectar el sector en que se desempeña la empresa.
20•Exigencia de nuevas regulaciones o controles de parte de las autoridades que puedan afectar el desarrollo de la empresa.
21•Mercados que han llegado al límite de su crecimiento.
22•Productos o servicios de la microempresa sujetos a fuerte competencia , o a obsolescencia que pueda amenazar su estabilidad.
23•Problemas en desarrollo de actividades de principales clientes o proveedores , sobre todo en aquellos casos donde se presente fuerte dependencia de unos o de otros.
24•Procesos judiciales en contra de las personas que componen la microempresa.
25•Incumplimiento de requisitos esenciales para el desarrollo de la actividad que podrían ocasionar el cierre temporal o definitivo por parte de las autoridades.
26.Desarrollo de la actividad empresarial en sectores con otro tipo de destino (industrias en sectores residenciales ) que podrían ocasionar el cierre temporal o definitivo por parte de las autoridades
jueves, 11 de marzo de 2010
TECNOLOGIA CREDITICIA
ANÁLISIS DE LA UNIDAD FAMILIAR Y LA EMPRESA A FINANCIAR.
Cuando se trabaja especialmente con el sector informal, se encuentran unidades familiares en las cuales no se distingue con claridad el flujo de transacciones.
Por esta razón es de relevante importancia efectuar tanto el Análisis de la Empresa así también el contexto en que se desenvuelve la unidad familiar.
La finalidad de utilizar esta metodología es dejar claramente establecido que la aplicación del crédito, se adecuara a las necesidades de liquidez de la unidad familiar y empresarial.
RELACIÓN CREDITICIA DURADERA EN EL LARGO PLAZO
La relación crediticia permanente y duradera en el Largo Plazo, se fundamenta en el hecho de que la Entidad Financiera desea brindar permanentemente acceso crediticio a los prestatarios, a todo nivel de desarrollo.
Si unilateralmente (Prestatario-Entidad Financiera) no se cumplen las obligaciones, automáticamente la relación se deteriora. El Prestatario deberá brindar al Analista de Crédito información veraz y fluida con la finalidad de que el Analista determine las condiciones adecuadas de financiamiento.
PUNTUALIDAD EN EL PAGO DE LAS CUOTAS
El prestatario deberá cumplir las condiciones pactadas de mutuo acuerdo, especialmente el pago de las cuotas según el plan de pagos pactado.
Si el cliente falla en el pago de sus cuotas, la Institución cobrara recargos, llegando incluso al juicio y embargo de los bienes en garantía.
EL ROL DE LA GARANTÍA
El grupo meta al cual se financia en una alta proporción no cuenta con garantías liquidables fácilmente. Por esta razón se ha desarrollado una Tecnología Crediticia que crea mecanismos de incentivo al prestatario para devolver puntualmente sus créditos. Algunos de los mecanismos son los siguientes:
-Posibilidad de obtener un Represtamo rápidamente.
-Escalonamiento gradual del monto prestado según la capacidad de pago del cliente.
-En caso de morosidad el cliente recibirá visitas y notificaciones escritas.
-Además de cobrar recargos por los atrasos, si el retraso excede el plazo de 30 días se inicia el juicio por no pago de la deuda.
ROL DEL ANALISTA DE CREDITOS
El analista es el funcionario encargado de entablar el trato directo con el prestatario y tiene la responsabilidad de colocar y recuperar los créditos.
El Analista de Crédito deberá poner el mayor entusiasmo para el logro de los siguientes objetivos:
-Optimizar las variables cartera neta, cantidad de créditos vigentes y nivel de morosidad.
-Minimizar el riesgo crediticio evaluando la capacidad de pago del prestatario.
-Investigar a fondo las inter-relaciones sociales y económicas para determinar la voluntad de pago.
-Estimar realistamente el valor de realización de las garantías.
-Ofrecer un servicio eficiente, rápido y amable a la clientela, sin descuidar el control rígido de la morosidad y sin permitir que el prestatario le dicte las políticas.
-Promocionar los servicios financieros especialmente el ahorro.
Cuando se trabaja especialmente con el sector informal, se encuentran unidades familiares en las cuales no se distingue con claridad el flujo de transacciones.
Por esta razón es de relevante importancia efectuar tanto el Análisis de la Empresa así también el contexto en que se desenvuelve la unidad familiar.
La finalidad de utilizar esta metodología es dejar claramente establecido que la aplicación del crédito, se adecuara a las necesidades de liquidez de la unidad familiar y empresarial.
RELACIÓN CREDITICIA DURADERA EN EL LARGO PLAZO
La relación crediticia permanente y duradera en el Largo Plazo, se fundamenta en el hecho de que la Entidad Financiera desea brindar permanentemente acceso crediticio a los prestatarios, a todo nivel de desarrollo.
Si unilateralmente (Prestatario-Entidad Financiera) no se cumplen las obligaciones, automáticamente la relación se deteriora. El Prestatario deberá brindar al Analista de Crédito información veraz y fluida con la finalidad de que el Analista determine las condiciones adecuadas de financiamiento.
PUNTUALIDAD EN EL PAGO DE LAS CUOTAS
El prestatario deberá cumplir las condiciones pactadas de mutuo acuerdo, especialmente el pago de las cuotas según el plan de pagos pactado.
Si el cliente falla en el pago de sus cuotas, la Institución cobrara recargos, llegando incluso al juicio y embargo de los bienes en garantía.
EL ROL DE LA GARANTÍA
El grupo meta al cual se financia en una alta proporción no cuenta con garantías liquidables fácilmente. Por esta razón se ha desarrollado una Tecnología Crediticia que crea mecanismos de incentivo al prestatario para devolver puntualmente sus créditos. Algunos de los mecanismos son los siguientes:
-Posibilidad de obtener un Represtamo rápidamente.
-Escalonamiento gradual del monto prestado según la capacidad de pago del cliente.
-En caso de morosidad el cliente recibirá visitas y notificaciones escritas.
-Además de cobrar recargos por los atrasos, si el retraso excede el plazo de 30 días se inicia el juicio por no pago de la deuda.
ROL DEL ANALISTA DE CREDITOS
El analista es el funcionario encargado de entablar el trato directo con el prestatario y tiene la responsabilidad de colocar y recuperar los créditos.
El Analista de Crédito deberá poner el mayor entusiasmo para el logro de los siguientes objetivos:
-Optimizar las variables cartera neta, cantidad de créditos vigentes y nivel de morosidad.
-Minimizar el riesgo crediticio evaluando la capacidad de pago del prestatario.
-Investigar a fondo las inter-relaciones sociales y económicas para determinar la voluntad de pago.
-Estimar realistamente el valor de realización de las garantías.
-Ofrecer un servicio eficiente, rápido y amable a la clientela, sin descuidar el control rígido de la morosidad y sin permitir que el prestatario le dicte las políticas.
-Promocionar los servicios financieros especialmente el ahorro.
10 INGREDIENTES DEL EXITO EMPRESARIAL
1.- Mercado.
Es conveniente tener una idea clara sobre quiénes son los clientes del negocio entre los diversos tipos de consumidores que existen en el mercado. Cuáles son sus necesidades y deseos.
Esto es, conocer al cliente que se desea “conquistar”. Al mismo tiempo, estar al tanto de los diversos tipos de clientes que existen en el mercado, escoger entre ellos a los que se buscará persuadir de la bondad de los productos y/o servicios ofrecidos. Trato personalizado, fidelización y atención de reclamos son temas por trabajar con prioridad.
2.- Productos.
La selección de los productos y servicios que se ofrecen al público siempre es un tema importante. En este aspecto, la fijación de precios destaca por su complejidad.
Muchos micro y pequeños empresarios no dedican tiempo al registro de los costos.
Es fundamental conocer los costos fijos totales (CFT) y costos variables unitarios (CVU) del negocio.
De esta forma se pueda calcular el Punto de Equilibrio (PE). A partir de conocer el PE se sabrá a partir de qué nivel de ventas ni se gana ni se pierde. El CVU aumenta cuando se produce o vende una unidad más. Subir ingresos y bajar costos es una cruzada constante para que el negocio sea rentable.
3.- Promoción.
Se puede tener el mejor producto o surtido de los mismos pero si no se comunican sus ventajas o del establecimiento de nada vale. Se debe avisar al mercado que el negocio existe y se encuentra en tal lugar pues el mercado no es adivino.
Algunos emprendedores ni siquiera tienen tarjetas de presentación. No se promocionan mediante polos con el nombre y novedades del negocio.
Muchos se esconden por “status” y el qué dirán. No obstante que el 80% de los emprendimientos son “por necesidad”, eso no le quita el mérito al hecho de generarse dignamente su propio sustento y de paso emplear a muchos peruanos y peruanas.
4.- Distribución .
No se deben confundir las facilidades físicas (locales) con la forma como (y cuando) se acerca la mercadería al cliente donde quiera que éste se encuentre. Desde la ubicación del local y la entrega de mercadería y los servicios logísticos que se utilizan para tener inventarios y atender la demanda del mercado.
Además, las relaciones con los mayoristas son muy importantes. Los hábitos de consumo, la historia y las tradiciones, el marco legal influyen la forma como se organiza y realiza la distribución de los productos al mercado.
Por ejemplo, los perfumes se venden en algunas ciudades en supermercados y farmacias en otras mediante pequeñas perfumerías. La distribución se analiza desde dos ángulos, comercial (mayoristas y minoristas) y logística (atención de pedidos).
5.- Finanzas.
Se establecen dos sub-componentes:
a) Administración financiera. La plata debe venir de los clientes, esto es, de las ventas y cobranzas. Si el emprendedor no quiere cobrar entonces no debe fiar. Los recursos de terceros son sólo para “apalancar” el negocio. Es aconsejable proyectar los ingresos por ventas. Luego, hacer cumplir las cifras proyectadas y bajar los costos previstos. Esta es la administración financiera, administrar los flujos de efectivo con que cuenta el negocio.
b) Financiamiento. Cuando se requieren recursos para ampliar las operaciones se hace un Plan de Negocios. Hay muchas instituciones financieras, entre bancos, cajas y otras que ofrecen opciones de productos financieros. Alguno de ellos puede ser muy cercano a las necesidades del negocio. Por tanto, hay posibilidades de escoger, ya sea por el costo del dinero (tasa de interés) como por los servicios relacionados. Asimismo, en caso que las previsiones de caja no se estén cumpliendo hay que conversar con la entidad financiera antes que se incurra en retrasos de pago.
6.- Organización empresarial.
Se debe tener claro quién o quienes son los responsables de tomar las decisiones evitando que cunda el desconcierto entre los trabajadores del negocio al tener más de un responsable para la misma tarea. En este caso, el componente familiar puede convertirse –en caso de darse esta anomalía- a ver a la familia no como una fortaleza sino al contrario.
No se debe admitir la injerencia de terceras personas en la marcha del negocio. Evitar el desacuerdo, el germen de la destrucción. Cada quien debe ser responsable de una parte del trabajo productivo, comercial y del orden de los documentos y trámites.
7.- Responsabilidad jurídica.
Formalizarse es legalizarse, obtener un número en el Registro Unificado de Contribuyentes. La lógica indica que hay que comenzar trabajando como persona natural y en el futuro, si existen ventajas, convertirse a persona jurídica. El éxito no va asociado necesariamente a constituir una persona jurídica.
8.- Obligaciones tributarias.
Es importante desarrollar conciencia tributaria. Todos tenemos que contribuir para que el país cuente con los recursos que nos hagan una sociedad más equitativa, integrada y productiva. Y para eso se necesitan recursos que vienen de los impuestos.
Asesorarse sobre cuál es el régimen tributario más conveniente entre los tres que existen a la fecha. Los micro y pequeños empresarios deben registrar sus ingresos y egresos, como se ha dicho, no sólo para propósitos tributarios sino –sobre todo- para conocer los resultados del negocio.
9.- Mentalidad y actitud empresarial.
Existen cinco elementos que coordinan o equilibran lo anteriormente expresado, que conforman el comportamiento empresarial. Ellos aparecen en seguida:
-- No ingresar a ningún negocio que no le agrade al emprendedor ya que se debe querer lo que se hace. En donde uno o una se sienta bien realizando esa labor. Acá aparece el componente ético de los negocios que nos dice que hay que trabajar negocios que hagan crecer a la gente, no que la manipulen o deformen.
-- No ingresar a negocios de los que no se tenga información de su funcionamiento. Como aquella persona que antes de poner un negocio de Internet encontró trabajo en una cabina para aprender los secretos del negocio.
-- No hay que pensar que entrando a tal MyPE una persona se va a hacer millonaria de la noche a la mañana. Hay que trabajar mucho para conseguir una posición destacada.
-- Entender que hay que trabajar mucho para conseguir una operación rentable con base a clientes contentos y dispuestos a recomendar el negocio. No se puede pensar en que el promotor del negocio trabaje sólo ocho horas diarias.
-- Hay que capacitarse constantemente pues es necesario innovar la forma de producir y atender a los clientes. Sería un mal ahorro no invertir en capacitarse. Hay que diferenciarse de la competencia y para eso los nuevos conocimientos, destrezas y comportamientos son fundamentales.
10.- Sentido estratégico.
El sentido estratégico es una modalidad de pensamiento que caracteriza a la persona abierta al cambio, curiosa, inquieta e interesada en resolver los problemas que ocurren a su alrededor. Es capaz de concebir e imaginar objetivos desafiantes y de ir desarrollando un curso de acción persistente y de largo plazo. Se nutre de la experimentación, la acción y el trabajo en equipo, así como de la lectura voraz, la capacidad de observar y escuchar, de aprender en todo momento, y de sostener largas y profundas conversaciones con diferentes tipos de personas .
El tema del liderazgo merece un interesante comentario: afirmando que el líder es quien persuada a las personas hacia ciertos comportamientos y acciones porque las consideran convenientes.
Es conveniente tener una idea clara sobre quiénes son los clientes del negocio entre los diversos tipos de consumidores que existen en el mercado. Cuáles son sus necesidades y deseos.
Esto es, conocer al cliente que se desea “conquistar”. Al mismo tiempo, estar al tanto de los diversos tipos de clientes que existen en el mercado, escoger entre ellos a los que se buscará persuadir de la bondad de los productos y/o servicios ofrecidos. Trato personalizado, fidelización y atención de reclamos son temas por trabajar con prioridad.
2.- Productos.
La selección de los productos y servicios que se ofrecen al público siempre es un tema importante. En este aspecto, la fijación de precios destaca por su complejidad.
Muchos micro y pequeños empresarios no dedican tiempo al registro de los costos.
Es fundamental conocer los costos fijos totales (CFT) y costos variables unitarios (CVU) del negocio.
De esta forma se pueda calcular el Punto de Equilibrio (PE). A partir de conocer el PE se sabrá a partir de qué nivel de ventas ni se gana ni se pierde. El CVU aumenta cuando se produce o vende una unidad más. Subir ingresos y bajar costos es una cruzada constante para que el negocio sea rentable.
3.- Promoción.
Se puede tener el mejor producto o surtido de los mismos pero si no se comunican sus ventajas o del establecimiento de nada vale. Se debe avisar al mercado que el negocio existe y se encuentra en tal lugar pues el mercado no es adivino.
Algunos emprendedores ni siquiera tienen tarjetas de presentación. No se promocionan mediante polos con el nombre y novedades del negocio.
Muchos se esconden por “status” y el qué dirán. No obstante que el 80% de los emprendimientos son “por necesidad”, eso no le quita el mérito al hecho de generarse dignamente su propio sustento y de paso emplear a muchos peruanos y peruanas.
4.- Distribución .
No se deben confundir las facilidades físicas (locales) con la forma como (y cuando) se acerca la mercadería al cliente donde quiera que éste se encuentre. Desde la ubicación del local y la entrega de mercadería y los servicios logísticos que se utilizan para tener inventarios y atender la demanda del mercado.
Además, las relaciones con los mayoristas son muy importantes. Los hábitos de consumo, la historia y las tradiciones, el marco legal influyen la forma como se organiza y realiza la distribución de los productos al mercado.
Por ejemplo, los perfumes se venden en algunas ciudades en supermercados y farmacias en otras mediante pequeñas perfumerías. La distribución se analiza desde dos ángulos, comercial (mayoristas y minoristas) y logística (atención de pedidos).
5.- Finanzas.
Se establecen dos sub-componentes:
a) Administración financiera. La plata debe venir de los clientes, esto es, de las ventas y cobranzas. Si el emprendedor no quiere cobrar entonces no debe fiar. Los recursos de terceros son sólo para “apalancar” el negocio. Es aconsejable proyectar los ingresos por ventas. Luego, hacer cumplir las cifras proyectadas y bajar los costos previstos. Esta es la administración financiera, administrar los flujos de efectivo con que cuenta el negocio.
b) Financiamiento. Cuando se requieren recursos para ampliar las operaciones se hace un Plan de Negocios. Hay muchas instituciones financieras, entre bancos, cajas y otras que ofrecen opciones de productos financieros. Alguno de ellos puede ser muy cercano a las necesidades del negocio. Por tanto, hay posibilidades de escoger, ya sea por el costo del dinero (tasa de interés) como por los servicios relacionados. Asimismo, en caso que las previsiones de caja no se estén cumpliendo hay que conversar con la entidad financiera antes que se incurra en retrasos de pago.
6.- Organización empresarial.
Se debe tener claro quién o quienes son los responsables de tomar las decisiones evitando que cunda el desconcierto entre los trabajadores del negocio al tener más de un responsable para la misma tarea. En este caso, el componente familiar puede convertirse –en caso de darse esta anomalía- a ver a la familia no como una fortaleza sino al contrario.
No se debe admitir la injerencia de terceras personas en la marcha del negocio. Evitar el desacuerdo, el germen de la destrucción. Cada quien debe ser responsable de una parte del trabajo productivo, comercial y del orden de los documentos y trámites.
7.- Responsabilidad jurídica.
Formalizarse es legalizarse, obtener un número en el Registro Unificado de Contribuyentes. La lógica indica que hay que comenzar trabajando como persona natural y en el futuro, si existen ventajas, convertirse a persona jurídica. El éxito no va asociado necesariamente a constituir una persona jurídica.
8.- Obligaciones tributarias.
Es importante desarrollar conciencia tributaria. Todos tenemos que contribuir para que el país cuente con los recursos que nos hagan una sociedad más equitativa, integrada y productiva. Y para eso se necesitan recursos que vienen de los impuestos.
Asesorarse sobre cuál es el régimen tributario más conveniente entre los tres que existen a la fecha. Los micro y pequeños empresarios deben registrar sus ingresos y egresos, como se ha dicho, no sólo para propósitos tributarios sino –sobre todo- para conocer los resultados del negocio.
9.- Mentalidad y actitud empresarial.
Existen cinco elementos que coordinan o equilibran lo anteriormente expresado, que conforman el comportamiento empresarial. Ellos aparecen en seguida:
-- No ingresar a ningún negocio que no le agrade al emprendedor ya que se debe querer lo que se hace. En donde uno o una se sienta bien realizando esa labor. Acá aparece el componente ético de los negocios que nos dice que hay que trabajar negocios que hagan crecer a la gente, no que la manipulen o deformen.
-- No ingresar a negocios de los que no se tenga información de su funcionamiento. Como aquella persona que antes de poner un negocio de Internet encontró trabajo en una cabina para aprender los secretos del negocio.
-- No hay que pensar que entrando a tal MyPE una persona se va a hacer millonaria de la noche a la mañana. Hay que trabajar mucho para conseguir una posición destacada.
-- Entender que hay que trabajar mucho para conseguir una operación rentable con base a clientes contentos y dispuestos a recomendar el negocio. No se puede pensar en que el promotor del negocio trabaje sólo ocho horas diarias.
-- Hay que capacitarse constantemente pues es necesario innovar la forma de producir y atender a los clientes. Sería un mal ahorro no invertir en capacitarse. Hay que diferenciarse de la competencia y para eso los nuevos conocimientos, destrezas y comportamientos son fundamentales.
10.- Sentido estratégico.
El sentido estratégico es una modalidad de pensamiento que caracteriza a la persona abierta al cambio, curiosa, inquieta e interesada en resolver los problemas que ocurren a su alrededor. Es capaz de concebir e imaginar objetivos desafiantes y de ir desarrollando un curso de acción persistente y de largo plazo. Se nutre de la experimentación, la acción y el trabajo en equipo, así como de la lectura voraz, la capacidad de observar y escuchar, de aprender en todo momento, y de sostener largas y profundas conversaciones con diferentes tipos de personas .
El tema del liderazgo merece un interesante comentario: afirmando que el líder es quien persuada a las personas hacia ciertos comportamientos y acciones porque las consideran convenientes.
PROCESO DE EVALUACION DE CREDITOS
1-INDENTIFICACION DE TIPO DE OPERACIÓN
1- CAPITAL DE TRABAJO
- ACTIVO FIJO
- LEASING
-DESCUENTO DE LETRAS
- CARTA FIANZA
- AVANCE EN CTA CTE
-HIPOTECARIO EMPRENDEDORES
2-CONSULTA EN CENTRALES DE RIESGO
-INFOCORP
- BASES INTERNAS(BT , SIAF )
-SBS
- BASES NEGATIVAS
3-NIVEL DEUDA HISTORICO
-REFERENCIAS BANCARIAS
-NIVEL DEUDA EN TIEMPO REAL
-OPERACIONES DENEGADAS-APROBADAS
-OTROS BANCOS
4-MATRIZ FODA
-ANALISIS ESTADOS FINANCIEROS
-ACUMULACION PATRIMONIAL
-FLUJO DE CAJA
-CONCESIONES Y EXCEPCIONES A LA
POLITICA DE CREDITOS
5-ANALISIS SECTORES ECONOMICOS
- CRISIS
- AUGES
- COMPARATIVO INFORMACION HISTORICA
6-PROYECCIONES DE NEGOCIO
- FUTUROS CRECIMIENTOS SECTOR
- MEDICION DE CAPACIDAD DE PAGO
-GENERACION FUTURA
- UTILIDADES PROYECTADAS
7-PROCESO DECISION
- FINALIDAD DEL CREDITO
- ALTERNATIVAS DE REPAGO(OTRAS FUENTES)
- ANALISIS CUALITATIVO-SOLVENCIA MORAL
- GARANTIAS ADICIONALES
- ESTRUCTURA FINANCIERA
-F APROBACION y/o DENEGACION
LOH.2010
1- CAPITAL DE TRABAJO
- ACTIVO FIJO
- LEASING
-DESCUENTO DE LETRAS
- CARTA FIANZA
- AVANCE EN CTA CTE
-HIPOTECARIO EMPRENDEDORES
2-CONSULTA EN CENTRALES DE RIESGO
-INFOCORP
- BASES INTERNAS(BT , SIAF )
-SBS
- BASES NEGATIVAS
3-NIVEL DEUDA HISTORICO
-REFERENCIAS BANCARIAS
-NIVEL DEUDA EN TIEMPO REAL
-OPERACIONES DENEGADAS-APROBADAS
-OTROS BANCOS
4-MATRIZ FODA
-ANALISIS ESTADOS FINANCIEROS
-ACUMULACION PATRIMONIAL
-FLUJO DE CAJA
-CONCESIONES Y EXCEPCIONES A LA
POLITICA DE CREDITOS
5-ANALISIS SECTORES ECONOMICOS
- CRISIS
- AUGES
- COMPARATIVO INFORMACION HISTORICA
6-PROYECCIONES DE NEGOCIO
- FUTUROS CRECIMIENTOS SECTOR
- MEDICION DE CAPACIDAD DE PAGO
-GENERACION FUTURA
- UTILIDADES PROYECTADAS
7-PROCESO DECISION
- FINALIDAD DEL CREDITO
- ALTERNATIVAS DE REPAGO(OTRAS FUENTES)
- ANALISIS CUALITATIVO-SOLVENCIA MORAL
- GARANTIAS ADICIONALES
- ESTRUCTURA FINANCIERA
-F APROBACION y/o DENEGACION
LOH.2010
10 CAUSAS DE MUERTE EMPRESARIAL
La muerte empresarial se origina, principalmente, cuando un efecto negativo comercial tiene consecuencias negativas financieras. Por ejemplo, pérdida de clientes afecta la facturación y sí los costos fijos permanecen igual hay detrimento financiero. Normalmente estos efectos no son inmediatos. Muchas empresas mueren por esta y otras razones, miremos algunas de caracter financiero.
1.- Financiar activo fijo con crédito a corto plazo.
La financiación a largo plazo debe financiar crecimiento en activos fijos y la financiación a corto plazo debe financiar mayormente el activo corriente.
Sugerencia: antes de tomar un préstamo evalúe el destino que le dará.
2.- No emparejar los plazos de compra con los de venta.
Como norma, "cuando usted venda de contado, trate de comprar de contado", de lo contrario, por el exceso aparente de liquidez, se pueden desviar recursos de efectivo.
Sugerencia: utilice la Matriz de liquidez (análisis comparativo de necesidades de efectivo de cuentas por pagar vs. cuentas por cobrar)
3.- Mantener rotación inadecuada de las partidas que componen el capital de trabajo neto operativo.
Cuando se habla de inadecuadas no necesariamente se refiere a niveles bajos, por el contrario, niveles altos de inventario por ejemplo, hace que la compañía mantenga fondos ociosos, ya que dichos inventarios tiene un costo, lo mismo ocurre con las cuentas por cobrar.
Sugerencia: haga un análisis de fondos ociosos en el activo corriente.
4.- Tener política errada de descuentos.
Los descuentos son un arma de doble filo.
Pueden tener bondades comerciales pero pueden tener consecuencias financieras riesgosas. El supuesto aumento en ventas, por el descuento, cuando se quiere obtener la misma utilidad no es directamente proporcional al descuento. Se ha comprobado que la relación no es aritmética, es geométrica, a mayor descuento mucho mayor volumen es requerido.
Sugerencia: partiendo del punto de equilibrio en $, antes de disminuir precios e independientemente del volumen, haga un análisis comparativo; se llevará una sorpresa.
5.- La tasa interna de retorno (TIR) es menor que el costo de capital.
Cuando una empresa paga más por el costo del capital o del pasivo, que la tasa que recibe por el uso de los activos, está operando negativamente. Muchas empresas no calculan el costo financiero del capital y poco a poco la situación financiera se deteriora de tal manera que puede conducir a la bancarrota.
Sugerencia: haga un análisis del costo promedio ponderado del capital.
6.- Embarcarse en ensanches sin un crecimiento del mercado.
Ocurre a menudo que el desarrollo de la tecnología, es un factor determinante para hacer ensanches de maquinaria por ejemplo .Para crecer, especialmente en activos fijos, es bueno conocer primero si nuestro propio mercado es susceptible de crecimiento.
Una desesperada empresa litográfica, donde el suscrito acaba de iniciar hace dos meses una asesoría virtual, hizo un ensanche de maquinaria motivada por la circunstancia que el vendedor le dio un año de plazo muerto para pago de intereses; a la fecha se están implementando estrategias de mercadeo y ventas agresivas con el fin de cubrir los pagos mensuales.
Sugerencia: determine capacidades, escenarios, competencia, mercado etc, antes de embarcarse en ensanches de activo operativoNota. No es lo mismo aumentar producción que mejorar productividad.
7.- No aumentar facturación en mayor proporción que costos y gastos.
Una de las 4 formas de aumentar rentabilidad es mantener costos y gastos por debajo del crecimiento en ventas.Sugerencia: haga un análisis horizontal y vertical del estado de resultados, compare y tome medidas.
8.- Los gastos financieros son iguales o superiores al incremento de los pasivos financieros.
Este indicador es un talón de Aquiles, puesto que en la medida que crece el endeudamiento, muchas veces estos superan el incremento de las obligaciones. Esta situación deberá ser de inmediato corregida, pues de lo contrario es el inicio de una agonía financiera.
Sugerencia: haga un análisis del costo de la deuda, costo del capital, apalancamiento.
9.- No disponer de fuentes de largo plazo para financiar el corto plazo.
Una parte del activo circulante se considera inversión constante.
Los inventarios y la cartera pueden aumentar o disminuir, pero siempre habrá un nivel operativo constante.
En otras palabras el activo corriente se divide en: a) constante, un mínimo de inversión requerida, b) variable, inversión que se incrementa cuando la empresa está al máximo de actividad. Entonces la cantidad de activo corriente constante deberá ser financiada con fuentes de largo plazo y el activo circulante constante con fuentes de corto plazo.
Raramente este importante análisis se da en las organizaciones.Sugerencia: aunque el análisis es más profundo haga lo siguiente: 1-calcule la variación de los inventarios y las Cxcobrar
2-haga lo mismo con el crecimiento en ventas
3-fije un estándar. Por ejemplo si las ventas crecen 20% anual el crecimiento del activo corriente variable podría ser también del 20%, esta sería la porción a financiar con mayor porcentaje con fuentes de largo plazo.
10.- El flujo de caja libre no cubre servicio de la deuda.
Si el flujo de caja libre no cubre intereses y abonos de capital, tampoco podrá cubrir dividendos. En anteriores artículos se ha reiterado en este punto, se ha encontrado situaciones graves de iliquidez por no entender este concepto.
Sugerencia: utilice estas 4 herramientas, que aunque independientes, se complementan:
FCL, flujo de tesorería, necesidad de flujo de efectivo y el ciclo de cajas.
1.- Financiar activo fijo con crédito a corto plazo.
La financiación a largo plazo debe financiar crecimiento en activos fijos y la financiación a corto plazo debe financiar mayormente el activo corriente.
Sugerencia: antes de tomar un préstamo evalúe el destino que le dará.
2.- No emparejar los plazos de compra con los de venta.
Como norma, "cuando usted venda de contado, trate de comprar de contado", de lo contrario, por el exceso aparente de liquidez, se pueden desviar recursos de efectivo.
Sugerencia: utilice la Matriz de liquidez (análisis comparativo de necesidades de efectivo de cuentas por pagar vs. cuentas por cobrar)
3.- Mantener rotación inadecuada de las partidas que componen el capital de trabajo neto operativo.
Cuando se habla de inadecuadas no necesariamente se refiere a niveles bajos, por el contrario, niveles altos de inventario por ejemplo, hace que la compañía mantenga fondos ociosos, ya que dichos inventarios tiene un costo, lo mismo ocurre con las cuentas por cobrar.
Sugerencia: haga un análisis de fondos ociosos en el activo corriente.
4.- Tener política errada de descuentos.
Los descuentos son un arma de doble filo.
Pueden tener bondades comerciales pero pueden tener consecuencias financieras riesgosas. El supuesto aumento en ventas, por el descuento, cuando se quiere obtener la misma utilidad no es directamente proporcional al descuento. Se ha comprobado que la relación no es aritmética, es geométrica, a mayor descuento mucho mayor volumen es requerido.
Sugerencia: partiendo del punto de equilibrio en $, antes de disminuir precios e independientemente del volumen, haga un análisis comparativo; se llevará una sorpresa.
5.- La tasa interna de retorno (TIR) es menor que el costo de capital.
Cuando una empresa paga más por el costo del capital o del pasivo, que la tasa que recibe por el uso de los activos, está operando negativamente. Muchas empresas no calculan el costo financiero del capital y poco a poco la situación financiera se deteriora de tal manera que puede conducir a la bancarrota.
Sugerencia: haga un análisis del costo promedio ponderado del capital.
6.- Embarcarse en ensanches sin un crecimiento del mercado.
Ocurre a menudo que el desarrollo de la tecnología, es un factor determinante para hacer ensanches de maquinaria por ejemplo .Para crecer, especialmente en activos fijos, es bueno conocer primero si nuestro propio mercado es susceptible de crecimiento.
Una desesperada empresa litográfica, donde el suscrito acaba de iniciar hace dos meses una asesoría virtual, hizo un ensanche de maquinaria motivada por la circunstancia que el vendedor le dio un año de plazo muerto para pago de intereses; a la fecha se están implementando estrategias de mercadeo y ventas agresivas con el fin de cubrir los pagos mensuales.
Sugerencia: determine capacidades, escenarios, competencia, mercado etc, antes de embarcarse en ensanches de activo operativoNota. No es lo mismo aumentar producción que mejorar productividad.
7.- No aumentar facturación en mayor proporción que costos y gastos.
Una de las 4 formas de aumentar rentabilidad es mantener costos y gastos por debajo del crecimiento en ventas.Sugerencia: haga un análisis horizontal y vertical del estado de resultados, compare y tome medidas.
8.- Los gastos financieros son iguales o superiores al incremento de los pasivos financieros.
Este indicador es un talón de Aquiles, puesto que en la medida que crece el endeudamiento, muchas veces estos superan el incremento de las obligaciones. Esta situación deberá ser de inmediato corregida, pues de lo contrario es el inicio de una agonía financiera.
Sugerencia: haga un análisis del costo de la deuda, costo del capital, apalancamiento.
9.- No disponer de fuentes de largo plazo para financiar el corto plazo.
Una parte del activo circulante se considera inversión constante.
Los inventarios y la cartera pueden aumentar o disminuir, pero siempre habrá un nivel operativo constante.
En otras palabras el activo corriente se divide en: a) constante, un mínimo de inversión requerida, b) variable, inversión que se incrementa cuando la empresa está al máximo de actividad. Entonces la cantidad de activo corriente constante deberá ser financiada con fuentes de largo plazo y el activo circulante constante con fuentes de corto plazo.
Raramente este importante análisis se da en las organizaciones.Sugerencia: aunque el análisis es más profundo haga lo siguiente: 1-calcule la variación de los inventarios y las Cxcobrar
2-haga lo mismo con el crecimiento en ventas
3-fije un estándar. Por ejemplo si las ventas crecen 20% anual el crecimiento del activo corriente variable podría ser también del 20%, esta sería la porción a financiar con mayor porcentaje con fuentes de largo plazo.
10.- El flujo de caja libre no cubre servicio de la deuda.
Si el flujo de caja libre no cubre intereses y abonos de capital, tampoco podrá cubrir dividendos. En anteriores artículos se ha reiterado en este punto, se ha encontrado situaciones graves de iliquidez por no entender este concepto.
Sugerencia: utilice estas 4 herramientas, que aunque independientes, se complementan:
FCL, flujo de tesorería, necesidad de flujo de efectivo y el ciclo de cajas.
miércoles, 10 de marzo de 2010
CAUSAS PARA EL QUIEBRE DE MICROEMPRESAS
1.Falta de experiencia.
La carencia de experiencia tanto en la administración de empresas, como en la actividad que se ha de desarrollar comporta un elevadísimo riesgo para los pequeños propietarios. Carecer de experiencia constituye en sí la base fundamental de todas las demás causas que llevan al fracaso. Es necesario volver a subrayar el hecho de que no basta con contar con experiencia en materia de negocios, además es necesario contar con experiencia en el ramo en particular a la cual se dedique.
2. Falta de dinero/capital.
Es fundamental contar con la suficiente cantidad de fondos que hagan innecesario por un lado la solicitud de préstamos, y por otro contar con lo necesario para desarrollar las operaciones básicas que la actividad en cuestión requiere. Así por ejemplo cierto tipo de actividades requieren de egresos fijos mensuales, como lo es el caso de la publicidad en diarios por parte de los negocios inmobiliarios, no disponer de los suficientes fondos para amparar dichos egresos hasta tanto las operaciones propias de la empresa permitan abonarlos sin mayores problemas, es de fundamental importancia para ocupar un lugar en el mercado.
3.Mala ubicación.
La ubicación suele ser un factor no tenido debidamente en cuenta a la hora de comenzar determinadas actividades. Ella tiene suma importancia en cuanto a la facilidad de estacionamiento para los clientes, las características del entorno, las especialidades propias de la zona, los niveles de seguridad del lugar, la cantidad de personas que pasan por el lugar, los niveles de accesibilidad entre otros. Ubicarse en el lugar incorrecto en función de la actividad constituye desde un principio un problema. Ubicarse en el mejor lugar comporta mayores gastos en concepto de alquiler y menores niveles de gastos en publicidad; razones éstas, como las anteriormente mencionadas que deben evaluarse convenientemente a la hora de evitar inconvenientes para el desarrollo de las futuras operaciones de la empresa.
4.Falta de enfoque.
La ausencia o escaso nivel de enfoque constituye uno de las principales causas de fracasos. Querer serlo todo para todos es algo insostenible en el tiempo. Ello está motivado en la incapacidad de atender eficaz y eficientemente todos los rubros y clientes, debido a no contar ni con los recursos humanos, ni materiales, ni dirigenciales para atenderlos de manera óptima. Generalmente ésta falta de enfoque lleva entre otras cosas a un mal manejo de inventarios, donde se acumulan artículos de baja rotación que aparte de reducir los niveles de rentabilidad, quitan liquidez a la empresa.
5.Mal manejo de inventarios.
Relacionado al punto anterior, como así también a la carencia de información relevante y oportuna, lleva a la empresa a acumular insumos y productos finales, o artículos de reventa en una cantidad y proporción superior a la necesaria. Este punto se relaciona también muy directamente con los altos niveles de desperdicios y despilfarros.
6. Excesivas inversiones en activos fijos.
Querer hacer efectos demostrativos mediante costosos gastos en remodelaciones, y máquinas por encima de las necesidades y capacidades inmediatas de la empresa. Estos gastos en activos fijos quitan capacidad de liquidez. Muchas veces lo que pretende el empresario es tener lo último en materia tecnológica sin saber bien porqué. Sólo contando con importantes fondos propios, y estando motivados ellos en un efecto directo sobre los niveles de ingresos, estará justificados tales tipos y niveles de gastos.
7.Falencias en materia de créditos y cobranzas.
No basta con diseñar buenos productos y servicios, tener buena atención a los clientes y consumidores, producir de manera excelentes los productos o servicios, y venderlos en buen numero y buen margen de rentabilidad, es fundamental en caso de vender a crédito seleccionar convenientemente los clientes, sus límites crediticios, los plazos de pago y gestionar correctamente las cobranzas. No hacer correctamente éstos últimos pasos llevará a la empresa a una situación de peligrosa iliquidez. Estos aspectos están directamente vinculadas con otras falencias de la empresa como son la falta de sistemas confiables de información interna y la falta de adaptación al entorno.
8.No contar con buenos sistemas de información.
La información inexacta, poco confiable y fuera de tiempo, llevará a no adoptar las medidas precautorias a tiempo, además de dar lugar a pésimas tomas de decisiones. Este es un aspecto fundamental a la hora tanto de evaluar el control interno, como el control de gestión y presupuestario. Ejemplo: en una empresa de con máquinas o rodados es de fundamental importancia un sistema de información que permita realizar el mantenimiento preventivo de forma tal de evitar daños en dichos activos. Las empresas que carezcan o posean información poco precisa y / o fuera de tiempo, o que contando con ella, la misma se limite a datos patrimoniales y financieros, dejando de lado datos de carácter operativo, vinculados a los procesos y niveles de satisfacción de los clientes, tendrá graves inconvenientes a la hora de adoptar decisiones efectivas, dejando a la competencia mejor informada la capacidad de quitarle participación en el mercado. El éxito en los negocios depende, entre otras cosas, de una buena gestión de su dinero, su tiempo y el activo físico de la empresa. Además, como empresario, deben elaborarse planes, trazarse estrategias y motivar al personal. Para todo ello es fundamental contar con información. Es importante que el empresario comprenda cómo la información, tanto financiera como de otra índole, es recopilada, analizada, almacenada y entregada a los efectos de tomar decisiones que garanticen la buena marcha de la firma.
9.Fallas en los controles internos.
Las falencias en los controles internos es fundamental tanto a la hora de evitar los fraudes internos, como externos. Una importante cantidad de empresas quiebran todos los años producto de los fraudes. Este es un punto vinculado directamente con las falencias en materia de seguridad. Cabe acotar además que al hablar de controles internos no sólo estamos haciendo referencia a evitar fraudes, también se trata de evitar la comisión de errores o falencias que lleven a importantes pérdidas para la empresa, como podría ser los errores en materia fiscal.
10.Mala selección de personal.
No elegir al personal apropiado para el desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en la empresa, ya sea por carencia de experiencia, aptitudes, actitudes o carencias de orden moral pueden acarrear pérdidas por defraudaciones, pérdidas de clientes por mala atención, e incrementos en los costos por improductividades, aparte de poder llegar a generar problemas internos con el resto del personal o directivos por motivos disciplinarios.
11.Falencias en política de personal.
Las fallas en materia de selección, dirección, capacitación, planificación de necesidades, motivación, salarios, premios y castigos lleva con el transcurso del tiempo a disminuir tanto la productividad del personal, como la lealtad de estos para con la empresa, lo cual es motivo de aumento en la rotación de personal con sus efectos en los costos de selección y capacitación, niveles de productividad y satisfacción del cliente, y como resultante de todo ello caída en la rentabilidad.
12.Fallas en la planeación.
Producto tanto de la falta de experiencia y / o de la ausencia de capacidades técnicas puede llevar al empresario o directivo a no fijar correctamente los objetivos, no prever efectivamente las capacidades que posee la empresa y aquellas otras que debe conseguir, desconocer las realidades del entorno y las posibilidades reales de la empresa dentro de su ámbito de acción. Debe recordarse una famosa frase que al respecto dice “Quien no planifica, planifica para el desastre”. Es de importancia fundamental conocer cuales son las demandas o necesidades de los consumidores, y nuestra capacidad para cubrirlas, o dicho de otra forma, debemos conocer la real potencialidad de nuestros productos o servicios.
13.Graves errores en la fijación de estrategias.
Vinculadas directamente al punto anterior implica la comisión de graves falencias a la hora de fijar y / o modificar la misión de la empresa, su visión, los valores y metas, como así también reconocer sus fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas cambiantes en el entorno. De igual modo implica no evaluar los cambios en las capacidades y potencialidades de sus clientes, proveedores, competidores actuales, posibles nuevos competidores y proveedores de bienes y servicios sustitutos. No cambiar las estrategias del negocio en función a los cambios producidos en el entorno pueden llevar a la empresa a su ruina. Ello implica la necesidad de monitorear de manera continua los cambios a nivel económico, social, cultural, tecnológico, político, y legal.
14.Falta o ausencia de planes alternativos.
Limitarse a un solo plan, no tomando la precaución de analizar y redactar planes alternativos o de contingencia ante posibles cambios favorables o desfavorables en el entorno, llevarán a la empresa a no aprovechar las circunstancias y tardar en reaccionar ante los sucesos.
15.Falta o falencias en el control presupuestario y de gestión.
La nueva realidad hacen necesario más que nunca hacer un seguimiento constante de la actuación de la empresa mediante un efectivo control de gestión, además de presupuestar convenientemente de manera tal de mantener en todo momento la situación bajo control. Dentro de éste factor de riesgo debemos mencionar claramente los errores de previsión. Este puede dar lugar a un exceso de inversión o gastos previendo ingresos o ventas que luego al no tener lugar ocasionan graves desequilibrios patrimoniales y financieros para la empresa.
16.Graves fallas en los procesos internos.
Altos niveles de deficiencia en materia de calidad y productividad, sobre todo si no están acordes con los niveles del mercado y de la competencia, llevará a elevados costos y perdida de clientes.
17.Problemas de comercialización.
Los mismos tienden a dificultar y hacer poco rentables inclusive a los mejores productos y servicios que se tenga en oferta. Planificar debidamente los sistemas de comercialización y distribución, gestionando debidamente los precios, publicidad y canales de distribución es de importancia fundamental.
18.Problemas de materias primas.
La dependencia de determinadas materias primas o productos, los cuales por diversas razones puedan ser difíciles o costosas de adquirir, pueden impedir el normal desenvolvimiento de las actividades de la empresa.
19.Ausencia de políticas de mejora continua.
Creer que con los éxitos y logros del pasado puede seguir obteniéndose resultados positivos en el presente y en el futuro es uno de los más graves errores. Tanto los productos y servicios, como los procesos para su generación deben ser mejorados de manera continua, sobre todo en éste momento de mercados globalizados donde se ven expuestos a la competición con empresas de otras naciones, las cuales tienen una clara estrategia de mejora continua sacando el máximo provecho de la curva de experiencia.
20.Falta de capacitación del empresario y directivo.
Lleva a desconectarse del entorno, en cuanto a lo cambios de gustos, servicios y requerimientos del entorno, aparte de los cambios tecnológicos. Es una forma de adormecimiento intelectual.
21.Altos niveles de desperdicios y despilfarros.
Ellos llevan por un lado a mayores costes con la consecuente pérdida de competitividad. Por otro lado éstas falencias redundan en una reducción del flujo de fondos, e inclusive llegar a pasar a un flujo de fondos negativos. El no detectar las falencias propias de los procesos y actividades, que generando costes no agregan valor para el cliente son factores que condicionan la marcha de la empresa. Entre los principales desperdicios tenemos: sobreproducción, exceso de inventarios (de insumos y productos en proceso), falencias de procesamiento, excesos de transportes internos y movimientos, fallas y errores en materia de calidad, scrap, actividades de corrección, actividades de inspección, tiempos de espera excesivos, roturas y reparaciones de maquinarias, tiempos de preparación, errores de diseño.
22.Graves errores en materia de seguridad.
Con ello hacemos referencia a la gestión del riesgo por un lado, o sea todo lo atinente a la contratación de seguros, tanto por incendios, como por riesgos ante terceros, o por falta de lealtad de empleados y directivos. No menos importante son los seguros por riesgos climatológicos (granizo) o aquellos que tiene relación con el tipo de cambio (ello resulta fundamental sobre todo cuando se poseen deudas en moneda extranjera). Por otro lado es de suma importancia prevenir tanto los robos y fraudes de carácter interno, como externo. Cuando de proteger bienes se trata es también trascendental la protección de marcas y fórmulas.
23.Graves falencias a la hora de resolver problemas y tomar decisiones.
La falta de definición del problema, o lo que es más grave aún su no detección, el no detectar las causas del mismo, la incapacidad para generar soluciones factibles, y la falta de capacidad para su puesta en ejecución, lleva en primer lugar a no solucionar los problemas, o a solventar momentáneamente sólo los síntomas, o bien a que al no dar solución a los mismos estos persistan en el tiempo y se agraven. Una gran mayoría de los empresarios actúan por impulso, intuición o experiencia, careciendo de un método sistemático para dar solución a los problemas y adoptar decisiones de manera eficaz y eficiente. Ello es algo que también debe ampliarse a una gran mayoría de los profesionales que los asesoran.
24.La resistencia al cambio.
Aplicable ello tanto a empleados y directivos, pero sobre todo al propietario, quién subido al podio por sus anteriores triunfos cree que los logros del pasado servirán eternamente para conservar su cuota de mercado y satisfacer plenamente a clientes y consumidores de manera eficaz.
25.Incapacidad para consultar.
Vinculado al punto anterior, es la posición del propietario o directivo quien creyendo saberlo todo no consulta o lo hace a quién no corresponde. Así tenemos al propietario consultando de todo y para todo a su contador, se trate de política de precios, procesos internos, logística o marketing.
26.Excesiva centralización en la toma de decisiones.
En este caso el directivo o propietario se convierte por falta de delegación y ante los tiempos que tarda en adoptar decisiones críticas en un verdadero “cuello de botella” para la organización. Esta conducta además desmotiva al personal, alejando a este del compromiso. Cabe recordar al respecto que “no hay compromiso sin participación”.
27.Mala administración del tiempo.
Los empresarios que triunfan de la mejor manera, saben muy bien que el tiempo que pasa no retorna jamás. Alguien que no quiere correr el riesgo de fracasar en sus negocios debe proceder de manera tal de no desperdiciar ninguno de los sesenta minutos de cada hora. La organización, la planificación y el respeto de los plazos fijados son las claves de una buena administración del tiempo.
28.Mala gestión financiera en materia de endeudamiento y liquidez.
Contraer deudas de corto plazo para inversiones de largo plazo, o la adquisición de mercaderías, o bien depender de líneas crediticias no adecuadas para financiar la cartera crediticia suele terminar de manera nefasta para la marcha de la empresa. Debe tenerse muy en cuenta la real capacidad de venta sin caer en excesos de optimismo, de igual forma no deberán realizarse grandes inversiones sobre la base de financiación bancaria, siendo lo correcto ampliar las capacidades sobre la base de la reinversión de las ganancias generadas o bien mediante la participación de nuevos socios. Debe tenerse muy en cuenta que cambios en los ciclos económicos con la aparición de prolongadas etapas recesivas harán caer las ventas de manera que la situación de liquidez pasará por graves zozobras en caso de poseer deudas con entes financieros. También es común el caso de aquellos empresarios que viendo la posibilidad de concretar grandes negocios aprovechando bajos precios de productos de reventa o insumos, adquieren grandes cantidades con financiación bancaria. En el mercado de insumos y productos terminados suele ocurrir algo muy parecido a lo que acontece en el mercado bursátil, los operadores que ven a tiempo la llegada de la recesión o caída de la demanda liquidan de la manera mas rápida posible sus stock y cancelan sus deudas, quedándose los menos informados con stock y deudas. De igual forma deberá controlarse de manera estricta los flujos de fondos, verificando que la velocidad de ingresos de fondos sea siempre superior como promedio a la velocidad de egresos de los mismos. Establecer un presupuesto en base a los ingresos y egresos, y adoptando los ajustes periódicamente es fundamental, no hacer ello implica hacer caer a la empresa en un estado de incapacidad para continuar operando. Debe siempre guardarse una correcta relación entre la financiación de los activos con capital propio y con créditos comerciales y financieros.
29.Mala gestión de los fondos.
En este particular punto hacemos mención a la utilización de fondos ajenos cuyos costos son superiores a la rentabilidad conseguida con su inversión, o bien a la utilización de fondos propios en proyectos con niveles de rentabilidad inferiores a sus costes de oportunidad.
30.Error en el cálculo del punto de equilibrio, o operar en una actividad con elevado punto de equilibrio.
Escasos márgenes de contribución marginal o la existencia de elevados costos fijos llevará a la empresa a tener que realizar elevados montos de transacciones para llegar al punto muerto y a partir de allí obtener beneficios. Si las cuotas de mercado a las cuales puede acceder dificultan o hacen difícil llegar al punto muerto con comodidad, la empresa tendrá una mayor inclinación o tendencia a generar pérdidas que ganancias.
31.Tener expectativas poco realistas.
Vinculado al punto anterior, y a la planificación y presupuestación / previsiones de ventas, está la generación de expectativas poco realistas, lo cual lleva a un exceso de gastos e inversiones, como así también de deudas, pensando en la posibilidad de ingresos superiores a los que realmente luego se dan. Ello no sólo trae aparejado problemas financieros, sino también lleva a estados depresivos y profundas caídas en los niveles de optimismo.
32.Sacar del negocio mucho dinero para gastos personales.
Gastando a cuenta, o bien sobre utilizando los ingresos generados en momentos de bonanza, la falta de ahorro, y la fijación de un costo de oportunidad para si mismo superior a lo realmente factible lleva ineludiblemente a la empresa a su destrucción.
33.Mala selección de socios.
No encontrar socios con iguales intereses y objetivos, hasta en oportunidades carentes de ética o moral, y no dispuestos a trabajar duro, sumados a una auténtica química de grupo, genera más temprano que tarde dificultades para la continuidad de la empresa.
34.No conocerse a sí mismo.
Es fundamental que el empresario reconozca sus propias limitaciones, capacidades, y sus comportamientos habituales ante determinadas circunstancias. Reconocer ello a tiempo permitirá no sólo evitar errores a la hora de tomar decisiones, sino además actuar de manera tal de poder sobrellevar los momentos difíciles que todo negocio tiene.
35.Dejarse absorber por las actividades agradables.
Ello lleva al empresario a dar preferencias a los factores técnicos o comerciales en desmedro de los administrativos y financieros, con las consecuencias que ello acarrea. Es el claro ejemplo del mecánico, odontólogo, o dueño de un restaurante que privilegian su actividad, pero descuidan los aspectos de la cobranza como así también los impositivos.
36.No conocer los ciclos de vida de cada tipo de actividad.
Llevará a adquirir negocios que están en el techo de su ciclo, o bien a no introducir las mejoras e innovaciones que todo negocio necesita para evitar caer en sus niveles de ingresos y beneficios.
37.Tener una mala actitud.
No poseer una actitud de lucha y sacrificio, sumados a una clara disciplina y ética de trabajo impedirá el crecimiento y sostenimiento de la empresa.
38.Nepotismo.
Dar preferencia o colocar en puestos claves a familiares por el sólo hecho de ser tales, dejando de lado sus auténticas capacidades y niveles de idoneidad llevan a la desmotivación al resto del personal, como así también a una caída en los niveles de rendimientos.
39.Mala gestión del riesgo.
Gestionar correctamente el riesgo implica analizar: a) los atractivos de cada alternativa; b) su mayor o menor disposición a aceptar la posible pérdida; c) las posibilidades de éxito o fracaso de cada alternativa, y d) el grado en que juzgue factible en cada caso aumentar las probabilidades de éxito y disminuir las probabilidades de fracaso gracias a sus propios esfuerzos. De tal forma en la medida en que evalúe los riesgos debidamente en función a los anteriores puntos evitará caer en una mala gestión del riesgo, lo cual ampliará significativamente sus probabilidades de fracaso.
40.No contar con aptitudes o sistemas que le permitan descubrir y aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado.
Las empresas que tienen buenos productos o servicios son muchas, pero pocas pueden venderlos si no descubren y aprovechan las oportunidades del mercado. Para ello hay que efectuar estudios de mercado, recopilar información de diversas fuentes y, en el caso de ciertos negocios, elegir su ubicación con mucho cuidado. “Un empresario necesita estar informado sobre su mercado en todo momento”.
41.El incumplimiento liso y llano de obligaciones impositivas y laborales.
La falta de controles internos, de planificación, el descuido o improvisación, sumados a la falta de una correcta organización, como así también el pensar que sólo evadiendo impuestos y trabajando de manera irregular con los empleados, puede generar mayores ingresos en el corto plazo, pero pone en riesgo la capacidad de generación de beneficios sustentables en el largo plazo.
La carencia de experiencia tanto en la administración de empresas, como en la actividad que se ha de desarrollar comporta un elevadísimo riesgo para los pequeños propietarios. Carecer de experiencia constituye en sí la base fundamental de todas las demás causas que llevan al fracaso. Es necesario volver a subrayar el hecho de que no basta con contar con experiencia en materia de negocios, además es necesario contar con experiencia en el ramo en particular a la cual se dedique.
2. Falta de dinero/capital.
Es fundamental contar con la suficiente cantidad de fondos que hagan innecesario por un lado la solicitud de préstamos, y por otro contar con lo necesario para desarrollar las operaciones básicas que la actividad en cuestión requiere. Así por ejemplo cierto tipo de actividades requieren de egresos fijos mensuales, como lo es el caso de la publicidad en diarios por parte de los negocios inmobiliarios, no disponer de los suficientes fondos para amparar dichos egresos hasta tanto las operaciones propias de la empresa permitan abonarlos sin mayores problemas, es de fundamental importancia para ocupar un lugar en el mercado.
3.Mala ubicación.
La ubicación suele ser un factor no tenido debidamente en cuenta a la hora de comenzar determinadas actividades. Ella tiene suma importancia en cuanto a la facilidad de estacionamiento para los clientes, las características del entorno, las especialidades propias de la zona, los niveles de seguridad del lugar, la cantidad de personas que pasan por el lugar, los niveles de accesibilidad entre otros. Ubicarse en el lugar incorrecto en función de la actividad constituye desde un principio un problema. Ubicarse en el mejor lugar comporta mayores gastos en concepto de alquiler y menores niveles de gastos en publicidad; razones éstas, como las anteriormente mencionadas que deben evaluarse convenientemente a la hora de evitar inconvenientes para el desarrollo de las futuras operaciones de la empresa.
4.Falta de enfoque.
La ausencia o escaso nivel de enfoque constituye uno de las principales causas de fracasos. Querer serlo todo para todos es algo insostenible en el tiempo. Ello está motivado en la incapacidad de atender eficaz y eficientemente todos los rubros y clientes, debido a no contar ni con los recursos humanos, ni materiales, ni dirigenciales para atenderlos de manera óptima. Generalmente ésta falta de enfoque lleva entre otras cosas a un mal manejo de inventarios, donde se acumulan artículos de baja rotación que aparte de reducir los niveles de rentabilidad, quitan liquidez a la empresa.
5.Mal manejo de inventarios.
Relacionado al punto anterior, como así también a la carencia de información relevante y oportuna, lleva a la empresa a acumular insumos y productos finales, o artículos de reventa en una cantidad y proporción superior a la necesaria. Este punto se relaciona también muy directamente con los altos niveles de desperdicios y despilfarros.
6. Excesivas inversiones en activos fijos.
Querer hacer efectos demostrativos mediante costosos gastos en remodelaciones, y máquinas por encima de las necesidades y capacidades inmediatas de la empresa. Estos gastos en activos fijos quitan capacidad de liquidez. Muchas veces lo que pretende el empresario es tener lo último en materia tecnológica sin saber bien porqué. Sólo contando con importantes fondos propios, y estando motivados ellos en un efecto directo sobre los niveles de ingresos, estará justificados tales tipos y niveles de gastos.
7.Falencias en materia de créditos y cobranzas.
No basta con diseñar buenos productos y servicios, tener buena atención a los clientes y consumidores, producir de manera excelentes los productos o servicios, y venderlos en buen numero y buen margen de rentabilidad, es fundamental en caso de vender a crédito seleccionar convenientemente los clientes, sus límites crediticios, los plazos de pago y gestionar correctamente las cobranzas. No hacer correctamente éstos últimos pasos llevará a la empresa a una situación de peligrosa iliquidez. Estos aspectos están directamente vinculadas con otras falencias de la empresa como son la falta de sistemas confiables de información interna y la falta de adaptación al entorno.
8.No contar con buenos sistemas de información.
La información inexacta, poco confiable y fuera de tiempo, llevará a no adoptar las medidas precautorias a tiempo, además de dar lugar a pésimas tomas de decisiones. Este es un aspecto fundamental a la hora tanto de evaluar el control interno, como el control de gestión y presupuestario. Ejemplo: en una empresa de con máquinas o rodados es de fundamental importancia un sistema de información que permita realizar el mantenimiento preventivo de forma tal de evitar daños en dichos activos. Las empresas que carezcan o posean información poco precisa y / o fuera de tiempo, o que contando con ella, la misma se limite a datos patrimoniales y financieros, dejando de lado datos de carácter operativo, vinculados a los procesos y niveles de satisfacción de los clientes, tendrá graves inconvenientes a la hora de adoptar decisiones efectivas, dejando a la competencia mejor informada la capacidad de quitarle participación en el mercado. El éxito en los negocios depende, entre otras cosas, de una buena gestión de su dinero, su tiempo y el activo físico de la empresa. Además, como empresario, deben elaborarse planes, trazarse estrategias y motivar al personal. Para todo ello es fundamental contar con información. Es importante que el empresario comprenda cómo la información, tanto financiera como de otra índole, es recopilada, analizada, almacenada y entregada a los efectos de tomar decisiones que garanticen la buena marcha de la firma.
9.Fallas en los controles internos.
Las falencias en los controles internos es fundamental tanto a la hora de evitar los fraudes internos, como externos. Una importante cantidad de empresas quiebran todos los años producto de los fraudes. Este es un punto vinculado directamente con las falencias en materia de seguridad. Cabe acotar además que al hablar de controles internos no sólo estamos haciendo referencia a evitar fraudes, también se trata de evitar la comisión de errores o falencias que lleven a importantes pérdidas para la empresa, como podría ser los errores en materia fiscal.
10.Mala selección de personal.
No elegir al personal apropiado para el desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en la empresa, ya sea por carencia de experiencia, aptitudes, actitudes o carencias de orden moral pueden acarrear pérdidas por defraudaciones, pérdidas de clientes por mala atención, e incrementos en los costos por improductividades, aparte de poder llegar a generar problemas internos con el resto del personal o directivos por motivos disciplinarios.
11.Falencias en política de personal.
Las fallas en materia de selección, dirección, capacitación, planificación de necesidades, motivación, salarios, premios y castigos lleva con el transcurso del tiempo a disminuir tanto la productividad del personal, como la lealtad de estos para con la empresa, lo cual es motivo de aumento en la rotación de personal con sus efectos en los costos de selección y capacitación, niveles de productividad y satisfacción del cliente, y como resultante de todo ello caída en la rentabilidad.
12.Fallas en la planeación.
Producto tanto de la falta de experiencia y / o de la ausencia de capacidades técnicas puede llevar al empresario o directivo a no fijar correctamente los objetivos, no prever efectivamente las capacidades que posee la empresa y aquellas otras que debe conseguir, desconocer las realidades del entorno y las posibilidades reales de la empresa dentro de su ámbito de acción. Debe recordarse una famosa frase que al respecto dice “Quien no planifica, planifica para el desastre”. Es de importancia fundamental conocer cuales son las demandas o necesidades de los consumidores, y nuestra capacidad para cubrirlas, o dicho de otra forma, debemos conocer la real potencialidad de nuestros productos o servicios.
13.Graves errores en la fijación de estrategias.
Vinculadas directamente al punto anterior implica la comisión de graves falencias a la hora de fijar y / o modificar la misión de la empresa, su visión, los valores y metas, como así también reconocer sus fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas cambiantes en el entorno. De igual modo implica no evaluar los cambios en las capacidades y potencialidades de sus clientes, proveedores, competidores actuales, posibles nuevos competidores y proveedores de bienes y servicios sustitutos. No cambiar las estrategias del negocio en función a los cambios producidos en el entorno pueden llevar a la empresa a su ruina. Ello implica la necesidad de monitorear de manera continua los cambios a nivel económico, social, cultural, tecnológico, político, y legal.
14.Falta o ausencia de planes alternativos.
Limitarse a un solo plan, no tomando la precaución de analizar y redactar planes alternativos o de contingencia ante posibles cambios favorables o desfavorables en el entorno, llevarán a la empresa a no aprovechar las circunstancias y tardar en reaccionar ante los sucesos.
15.Falta o falencias en el control presupuestario y de gestión.
La nueva realidad hacen necesario más que nunca hacer un seguimiento constante de la actuación de la empresa mediante un efectivo control de gestión, además de presupuestar convenientemente de manera tal de mantener en todo momento la situación bajo control. Dentro de éste factor de riesgo debemos mencionar claramente los errores de previsión. Este puede dar lugar a un exceso de inversión o gastos previendo ingresos o ventas que luego al no tener lugar ocasionan graves desequilibrios patrimoniales y financieros para la empresa.
16.Graves fallas en los procesos internos.
Altos niveles de deficiencia en materia de calidad y productividad, sobre todo si no están acordes con los niveles del mercado y de la competencia, llevará a elevados costos y perdida de clientes.
17.Problemas de comercialización.
Los mismos tienden a dificultar y hacer poco rentables inclusive a los mejores productos y servicios que se tenga en oferta. Planificar debidamente los sistemas de comercialización y distribución, gestionando debidamente los precios, publicidad y canales de distribución es de importancia fundamental.
18.Problemas de materias primas.
La dependencia de determinadas materias primas o productos, los cuales por diversas razones puedan ser difíciles o costosas de adquirir, pueden impedir el normal desenvolvimiento de las actividades de la empresa.
19.Ausencia de políticas de mejora continua.
Creer que con los éxitos y logros del pasado puede seguir obteniéndose resultados positivos en el presente y en el futuro es uno de los más graves errores. Tanto los productos y servicios, como los procesos para su generación deben ser mejorados de manera continua, sobre todo en éste momento de mercados globalizados donde se ven expuestos a la competición con empresas de otras naciones, las cuales tienen una clara estrategia de mejora continua sacando el máximo provecho de la curva de experiencia.
20.Falta de capacitación del empresario y directivo.
Lleva a desconectarse del entorno, en cuanto a lo cambios de gustos, servicios y requerimientos del entorno, aparte de los cambios tecnológicos. Es una forma de adormecimiento intelectual.
21.Altos niveles de desperdicios y despilfarros.
Ellos llevan por un lado a mayores costes con la consecuente pérdida de competitividad. Por otro lado éstas falencias redundan en una reducción del flujo de fondos, e inclusive llegar a pasar a un flujo de fondos negativos. El no detectar las falencias propias de los procesos y actividades, que generando costes no agregan valor para el cliente son factores que condicionan la marcha de la empresa. Entre los principales desperdicios tenemos: sobreproducción, exceso de inventarios (de insumos y productos en proceso), falencias de procesamiento, excesos de transportes internos y movimientos, fallas y errores en materia de calidad, scrap, actividades de corrección, actividades de inspección, tiempos de espera excesivos, roturas y reparaciones de maquinarias, tiempos de preparación, errores de diseño.
22.Graves errores en materia de seguridad.
Con ello hacemos referencia a la gestión del riesgo por un lado, o sea todo lo atinente a la contratación de seguros, tanto por incendios, como por riesgos ante terceros, o por falta de lealtad de empleados y directivos. No menos importante son los seguros por riesgos climatológicos (granizo) o aquellos que tiene relación con el tipo de cambio (ello resulta fundamental sobre todo cuando se poseen deudas en moneda extranjera). Por otro lado es de suma importancia prevenir tanto los robos y fraudes de carácter interno, como externo. Cuando de proteger bienes se trata es también trascendental la protección de marcas y fórmulas.
23.Graves falencias a la hora de resolver problemas y tomar decisiones.
La falta de definición del problema, o lo que es más grave aún su no detección, el no detectar las causas del mismo, la incapacidad para generar soluciones factibles, y la falta de capacidad para su puesta en ejecución, lleva en primer lugar a no solucionar los problemas, o a solventar momentáneamente sólo los síntomas, o bien a que al no dar solución a los mismos estos persistan en el tiempo y se agraven. Una gran mayoría de los empresarios actúan por impulso, intuición o experiencia, careciendo de un método sistemático para dar solución a los problemas y adoptar decisiones de manera eficaz y eficiente. Ello es algo que también debe ampliarse a una gran mayoría de los profesionales que los asesoran.
24.La resistencia al cambio.
Aplicable ello tanto a empleados y directivos, pero sobre todo al propietario, quién subido al podio por sus anteriores triunfos cree que los logros del pasado servirán eternamente para conservar su cuota de mercado y satisfacer plenamente a clientes y consumidores de manera eficaz.
25.Incapacidad para consultar.
Vinculado al punto anterior, es la posición del propietario o directivo quien creyendo saberlo todo no consulta o lo hace a quién no corresponde. Así tenemos al propietario consultando de todo y para todo a su contador, se trate de política de precios, procesos internos, logística o marketing.
26.Excesiva centralización en la toma de decisiones.
En este caso el directivo o propietario se convierte por falta de delegación y ante los tiempos que tarda en adoptar decisiones críticas en un verdadero “cuello de botella” para la organización. Esta conducta además desmotiva al personal, alejando a este del compromiso. Cabe recordar al respecto que “no hay compromiso sin participación”.
27.Mala administración del tiempo.
Los empresarios que triunfan de la mejor manera, saben muy bien que el tiempo que pasa no retorna jamás. Alguien que no quiere correr el riesgo de fracasar en sus negocios debe proceder de manera tal de no desperdiciar ninguno de los sesenta minutos de cada hora. La organización, la planificación y el respeto de los plazos fijados son las claves de una buena administración del tiempo.
28.Mala gestión financiera en materia de endeudamiento y liquidez.
Contraer deudas de corto plazo para inversiones de largo plazo, o la adquisición de mercaderías, o bien depender de líneas crediticias no adecuadas para financiar la cartera crediticia suele terminar de manera nefasta para la marcha de la empresa. Debe tenerse muy en cuenta la real capacidad de venta sin caer en excesos de optimismo, de igual forma no deberán realizarse grandes inversiones sobre la base de financiación bancaria, siendo lo correcto ampliar las capacidades sobre la base de la reinversión de las ganancias generadas o bien mediante la participación de nuevos socios. Debe tenerse muy en cuenta que cambios en los ciclos económicos con la aparición de prolongadas etapas recesivas harán caer las ventas de manera que la situación de liquidez pasará por graves zozobras en caso de poseer deudas con entes financieros. También es común el caso de aquellos empresarios que viendo la posibilidad de concretar grandes negocios aprovechando bajos precios de productos de reventa o insumos, adquieren grandes cantidades con financiación bancaria. En el mercado de insumos y productos terminados suele ocurrir algo muy parecido a lo que acontece en el mercado bursátil, los operadores que ven a tiempo la llegada de la recesión o caída de la demanda liquidan de la manera mas rápida posible sus stock y cancelan sus deudas, quedándose los menos informados con stock y deudas. De igual forma deberá controlarse de manera estricta los flujos de fondos, verificando que la velocidad de ingresos de fondos sea siempre superior como promedio a la velocidad de egresos de los mismos. Establecer un presupuesto en base a los ingresos y egresos, y adoptando los ajustes periódicamente es fundamental, no hacer ello implica hacer caer a la empresa en un estado de incapacidad para continuar operando. Debe siempre guardarse una correcta relación entre la financiación de los activos con capital propio y con créditos comerciales y financieros.
29.Mala gestión de los fondos.
En este particular punto hacemos mención a la utilización de fondos ajenos cuyos costos son superiores a la rentabilidad conseguida con su inversión, o bien a la utilización de fondos propios en proyectos con niveles de rentabilidad inferiores a sus costes de oportunidad.
30.Error en el cálculo del punto de equilibrio, o operar en una actividad con elevado punto de equilibrio.
Escasos márgenes de contribución marginal o la existencia de elevados costos fijos llevará a la empresa a tener que realizar elevados montos de transacciones para llegar al punto muerto y a partir de allí obtener beneficios. Si las cuotas de mercado a las cuales puede acceder dificultan o hacen difícil llegar al punto muerto con comodidad, la empresa tendrá una mayor inclinación o tendencia a generar pérdidas que ganancias.
31.Tener expectativas poco realistas.
Vinculado al punto anterior, y a la planificación y presupuestación / previsiones de ventas, está la generación de expectativas poco realistas, lo cual lleva a un exceso de gastos e inversiones, como así también de deudas, pensando en la posibilidad de ingresos superiores a los que realmente luego se dan. Ello no sólo trae aparejado problemas financieros, sino también lleva a estados depresivos y profundas caídas en los niveles de optimismo.
32.Sacar del negocio mucho dinero para gastos personales.
Gastando a cuenta, o bien sobre utilizando los ingresos generados en momentos de bonanza, la falta de ahorro, y la fijación de un costo de oportunidad para si mismo superior a lo realmente factible lleva ineludiblemente a la empresa a su destrucción.
33.Mala selección de socios.
No encontrar socios con iguales intereses y objetivos, hasta en oportunidades carentes de ética o moral, y no dispuestos a trabajar duro, sumados a una auténtica química de grupo, genera más temprano que tarde dificultades para la continuidad de la empresa.
34.No conocerse a sí mismo.
Es fundamental que el empresario reconozca sus propias limitaciones, capacidades, y sus comportamientos habituales ante determinadas circunstancias. Reconocer ello a tiempo permitirá no sólo evitar errores a la hora de tomar decisiones, sino además actuar de manera tal de poder sobrellevar los momentos difíciles que todo negocio tiene.
35.Dejarse absorber por las actividades agradables.
Ello lleva al empresario a dar preferencias a los factores técnicos o comerciales en desmedro de los administrativos y financieros, con las consecuencias que ello acarrea. Es el claro ejemplo del mecánico, odontólogo, o dueño de un restaurante que privilegian su actividad, pero descuidan los aspectos de la cobranza como así también los impositivos.
36.No conocer los ciclos de vida de cada tipo de actividad.
Llevará a adquirir negocios que están en el techo de su ciclo, o bien a no introducir las mejoras e innovaciones que todo negocio necesita para evitar caer en sus niveles de ingresos y beneficios.
37.Tener una mala actitud.
No poseer una actitud de lucha y sacrificio, sumados a una clara disciplina y ética de trabajo impedirá el crecimiento y sostenimiento de la empresa.
38.Nepotismo.
Dar preferencia o colocar en puestos claves a familiares por el sólo hecho de ser tales, dejando de lado sus auténticas capacidades y niveles de idoneidad llevan a la desmotivación al resto del personal, como así también a una caída en los niveles de rendimientos.
39.Mala gestión del riesgo.
Gestionar correctamente el riesgo implica analizar: a) los atractivos de cada alternativa; b) su mayor o menor disposición a aceptar la posible pérdida; c) las posibilidades de éxito o fracaso de cada alternativa, y d) el grado en que juzgue factible en cada caso aumentar las probabilidades de éxito y disminuir las probabilidades de fracaso gracias a sus propios esfuerzos. De tal forma en la medida en que evalúe los riesgos debidamente en función a los anteriores puntos evitará caer en una mala gestión del riesgo, lo cual ampliará significativamente sus probabilidades de fracaso.
40.No contar con aptitudes o sistemas que le permitan descubrir y aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado.
Las empresas que tienen buenos productos o servicios son muchas, pero pocas pueden venderlos si no descubren y aprovechan las oportunidades del mercado. Para ello hay que efectuar estudios de mercado, recopilar información de diversas fuentes y, en el caso de ciertos negocios, elegir su ubicación con mucho cuidado. “Un empresario necesita estar informado sobre su mercado en todo momento”.
41.El incumplimiento liso y llano de obligaciones impositivas y laborales.
La falta de controles internos, de planificación, el descuido o improvisación, sumados a la falta de una correcta organización, como así también el pensar que sólo evadiendo impuestos y trabajando de manera irregular con los empleados, puede generar mayores ingresos en el corto plazo, pero pone en riesgo la capacidad de generación de beneficios sustentables en el largo plazo.
10 CONSEJOS BASICOS PARA COMBATIR LA MOROSIDAD
10 CONSEJOS BASISCO PARA COMBATIR LA MOROSIDAD
1-Desarrollar una política de crédito clara. Incluir dentro del contrato las condiciones de venta a crédito, incluyendo las consecuencias de presentar algún retraso en el pago.
Establecer un límite de riesgo para cada uno de sus clientes.
Asegurar que todas las ventas queden documentadas con al menos: una orden de pedido, un albarán y la factura.
Colaborar con una compañía especializada en servicios de gestión de crédito y cobros para externalizar una o varias fases de la gestión de crédito. Y por último, detener nuevas ventas a crédito a los clientes que presentan irregularidades en el pago de sus facturas.
2-Aplicar límites de crédito efectivos.
La clave para definir estos límites es contar con la mayor información posible para poder tomar la decisión más adecuada, tanto en lo que se refiere a la capacidad financiera de su empresa para ofrecer crédito a sus clientes como a la capacidad de sus clientes para pagar dicho crédito. Establecer medidas especiales para los casos de retraso en el pago de las facturas, como por ejemplo, cobro de intereses de demora o costes administrativos de recuperación.
3-Comprobar las direcciones rutinariamente.
La experiencia ha demostrado que tener la precaución de contar con la información correcta de contacto de sus clientes es un factor clave en la optimización del proceso de gestión de crédito y cobro. Como regla general, se deben tener al día los principales datos de facturación de sus clientes, principalmente: nombre , dirección de contacto, teléfono, fax, correo electrónico .
4-Llevar a cabo una revisión periódica de la solvencia de los clientes.
Las principales preguntas que se deben hacer sobre el comportamiento de los clientes son:
¿El cliente ha solicitado un incremento en el plazo de pago del crédito?
¿El cliente se ha excedido en el límite de crédito acordado?
¿El cliente atribuye incidencias en las facturas para retrasar el pago de las mismas?
¿El banco ha devuelto algún recibo relacionado con el cliente?
¿El cliente tarda más de lo habitual en pagar?
¿El cliente ha reducido el importe medio habitual de sus compras?
¿Tiene conocimiento de otros proveedores (no competidores directos) que tengan problemas de demora con el mismo cliente? .
5-Ofrecer plazos de pago flexibles. Los clientes nuevos deben acceder a plazos de pago más cortos que los plazos de pago establecidos para los clientes habituales (que realizan sus pagos en la fecha de vencimiento). Al mismo tiempo, se les ofrece la posibilidad de un plazo de pago más largo para las siguientes ventas, una vez que se ha comprobado que realizan los pagos en el plazo acordado.
6-Mantener un histórico de información del comportamiento de pago de los clientes.
Mantener un histórico permitirá llevar a cabo un adecuado seguimiento de sus clientes actuales, definir las nuevas condiciones en el caso de reactivar antiguos clientes y desarrollar un modelo comercial que le permita prevenir iniciativas de venta a crédito a clientes con altas probabilidades de convertirse en morosos o responsables de impagos.
7-Comenzar la reclamación de las deudas en cuanto ha pasado la fecha de vencimiento.
El método más exitoso es el denominado “Fórmula 2-2-2”:Envío de la primera carta para recordar el pago dos semanas después de la fecha de vencimiento, como máximo.
Enviar solamente dos cartas adicionales para recordar el pago antes de acudir a un especialista para gestionar la deuda.
Mantener un ritmo de dos semanas entre las cartas enviadas.En todo caso, se debe complementar la gestión con otro tipo de acciones como llamadas telefónicas, faxes, correos electrónicos, etc.
8-Aplicar intereses de demora y costes administrativos de recuperación. De esta manera, aquellos clientes que cumplen con sus obligaciones de pago no tienen porqué “pagar” por aquellos que no lo hacen y así conseguirá que la empresa sea más competitiva.
9-Comenzar la gestión de cobro con mayor anticipación. La mejor opción siempre es buscar el pago amigable ya que resulta la opción menos costosa y la más orientada hacia el cliente. Ya sea que la gestión la realice por su cuenta o la externalice, realizar una gestión de cobro activa no tiene por qué deteriorar la relación con sus clientes, por el contrario ayudará a sanar la situación y reanudar las ventas a crédito sin perjudicar la solvencia y liquidez de su empresa.
10-Recordar que una venta no es una venta hasta que se ha recibido el pago por el producto o servicio. Proporcionar al equipo de ventas una base de datos con información sobre rentabilidad ayudará a desplazar su enfoque de simplemente vender, a involucrarse también en recibir el pago por los productos o servicios.
1-Desarrollar una política de crédito clara. Incluir dentro del contrato las condiciones de venta a crédito, incluyendo las consecuencias de presentar algún retraso en el pago.
Establecer un límite de riesgo para cada uno de sus clientes.
Asegurar que todas las ventas queden documentadas con al menos: una orden de pedido, un albarán y la factura.
Colaborar con una compañía especializada en servicios de gestión de crédito y cobros para externalizar una o varias fases de la gestión de crédito. Y por último, detener nuevas ventas a crédito a los clientes que presentan irregularidades en el pago de sus facturas.
2-Aplicar límites de crédito efectivos.
La clave para definir estos límites es contar con la mayor información posible para poder tomar la decisión más adecuada, tanto en lo que se refiere a la capacidad financiera de su empresa para ofrecer crédito a sus clientes como a la capacidad de sus clientes para pagar dicho crédito. Establecer medidas especiales para los casos de retraso en el pago de las facturas, como por ejemplo, cobro de intereses de demora o costes administrativos de recuperación.
3-Comprobar las direcciones rutinariamente.
La experiencia ha demostrado que tener la precaución de contar con la información correcta de contacto de sus clientes es un factor clave en la optimización del proceso de gestión de crédito y cobro. Como regla general, se deben tener al día los principales datos de facturación de sus clientes, principalmente: nombre , dirección de contacto, teléfono, fax, correo electrónico .
4-Llevar a cabo una revisión periódica de la solvencia de los clientes.
Las principales preguntas que se deben hacer sobre el comportamiento de los clientes son:
¿El cliente ha solicitado un incremento en el plazo de pago del crédito?
¿El cliente se ha excedido en el límite de crédito acordado?
¿El cliente atribuye incidencias en las facturas para retrasar el pago de las mismas?
¿El banco ha devuelto algún recibo relacionado con el cliente?
¿El cliente tarda más de lo habitual en pagar?
¿El cliente ha reducido el importe medio habitual de sus compras?
¿Tiene conocimiento de otros proveedores (no competidores directos) que tengan problemas de demora con el mismo cliente? .
5-Ofrecer plazos de pago flexibles. Los clientes nuevos deben acceder a plazos de pago más cortos que los plazos de pago establecidos para los clientes habituales (que realizan sus pagos en la fecha de vencimiento). Al mismo tiempo, se les ofrece la posibilidad de un plazo de pago más largo para las siguientes ventas, una vez que se ha comprobado que realizan los pagos en el plazo acordado.
6-Mantener un histórico de información del comportamiento de pago de los clientes.
Mantener un histórico permitirá llevar a cabo un adecuado seguimiento de sus clientes actuales, definir las nuevas condiciones en el caso de reactivar antiguos clientes y desarrollar un modelo comercial que le permita prevenir iniciativas de venta a crédito a clientes con altas probabilidades de convertirse en morosos o responsables de impagos.
7-Comenzar la reclamación de las deudas en cuanto ha pasado la fecha de vencimiento.
El método más exitoso es el denominado “Fórmula 2-2-2”:Envío de la primera carta para recordar el pago dos semanas después de la fecha de vencimiento, como máximo.
Enviar solamente dos cartas adicionales para recordar el pago antes de acudir a un especialista para gestionar la deuda.
Mantener un ritmo de dos semanas entre las cartas enviadas.En todo caso, se debe complementar la gestión con otro tipo de acciones como llamadas telefónicas, faxes, correos electrónicos, etc.
8-Aplicar intereses de demora y costes administrativos de recuperación. De esta manera, aquellos clientes que cumplen con sus obligaciones de pago no tienen porqué “pagar” por aquellos que no lo hacen y así conseguirá que la empresa sea más competitiva.
9-Comenzar la gestión de cobro con mayor anticipación. La mejor opción siempre es buscar el pago amigable ya que resulta la opción menos costosa y la más orientada hacia el cliente. Ya sea que la gestión la realice por su cuenta o la externalice, realizar una gestión de cobro activa no tiene por qué deteriorar la relación con sus clientes, por el contrario ayudará a sanar la situación y reanudar las ventas a crédito sin perjudicar la solvencia y liquidez de su empresa.
10-Recordar que una venta no es una venta hasta que se ha recibido el pago por el producto o servicio. Proporcionar al equipo de ventas una base de datos con información sobre rentabilidad ayudará a desplazar su enfoque de simplemente vender, a involucrarse también en recibir el pago por los productos o servicios.
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