La presión, como recurso de negociación, tiene por finalidad afianzar el sentido de responsabilidad del deudor. Esto se realiza mediante un seguimiento marcado y constante, de tal manera que el deudor no evada sus obligaciones y compromisos de pagos.
A continuación, le brindamos algunos consejos prácticos que le permitirán cobrar más rápido y seguro aquella deuda que puedo haber considerado incobrable.
1 No pierda de vista lo que busca.
Tenga claro lo que va a decir, cómo lo va a decir, cuándo lo va a decir y por qué lo va a decir. Demuéstrele al cliente que usted sabe de lo que habla. No titubee. Sea firme y oportuno.
2 Sea cortés y amable cuando hable con el deudor.
Usted debe dirigirse al deudor con cortesía, educación, respeto y cordialidad. Procure hablarle con un tono de voz gentil, pero a la vez convincente. Nunca alce la voz ni mucho menos insulte.
Recuerde que si adopta una actitud hostil, es casi probable que nunca pueda cobrar su deuda.
3 Trate de identificar puntos o temas en el que pueda coincidir con el deudor.
Aun cuando pueda tener posiciones encontradas con su cliente, eso no significa que no pueda compartir los mismos intereses. Muéstrele al deudor que sus valores e ideas se vinculan con las de él.
4 Estructure bien sus argumentos.
Es necesario no improvisar. Las ideas deben estar bien estructuradas. Si transmite inseguridad y desconcierto, difícilmente logrará influenciar al deudor.
Para que un argumento sea persuasivo, éste deberá tener una estructura clara basada en la repetición y la ubicación. Al repetir varias veces una idea, usted logrará grabarla con éxito en la memoria del deudor.
Por otra parte, es fundamental que los temas o asuntos que se traten sean de importancia para su cliente. En caso de no serlo, trate de realzar el valor de los mismos, haciendo énfasis en las ventajas y los beneficios que estos generan.
5 No olvide alimentar el ego del deudor.
Parece algo contraproducente, pero no lo es. Trabaje el tema del reconocimiento. Todo el mundo le gusta ser reconocido, valorado y sentirse importante.
Esta estrategia sirve para generar una mayor empatía, facilitar la conexión con el deudor y que éstos sean más receptivos a nuestras palabras.
6 Tenga confianza en usted mismo. Crea en usted.
No delegue nunca esta responsabilidad en nadie. Para cobrar con éxito, usted debe estar convencido que el uso de sus habilidades y destrezas le generaran los resultados esperados.
Recuerde también creer en las ideas o argumentos que expondrá. Si usted no esta convencido de lo que está diciendo, difícilmente logrará convencer al deudor que le pague.
7 Utilice la presión por niveles. A diferencia de otros recursos de negociación, usted puede usar la presión un sinnúmero de veces, siempre y cuando sepa incrementar de forma estratégica los niveles de contundencia.
Otras cosas que puede hacer para no cobrar su deuda y, si así lo quiere, no perder al cliente son reunirse con el deudor para hablar y trata de averiguar cuál es su problema, ofrecerle una refinanciación; es decir, la suma que debía pagarte en dos meses, haga que la abone en cuatro o en seis con cuotas más pequeñas.
Si aún así evita saldar su deuda, llámelo por teléfono todas las veces que considere necesario, hasta que le dé una respuesta.
Recuerde: de usted depende cobrar su dinero. No se mantenga inactivo a esperar que de buena gana el deudor se acerque a cumplir con sus obligaciones.
FUENTE DIARIO MUNDO MYPE
sábado, 28 de agosto de 2010
4 ERRORES MAS COMUNES EN LAS EMPRESAS FAMILIARES.
Cuantos más son más se complica el desarrollo y crecimiento de la compañía. No por que sean familia, sino porque son personas, que además de cargar con todas esas maravillas humanas con que contamos todos (unos más que otros) tales como egoísmo, individualismo, soberbia, afán de poder, falta de autocrítica, etc. y otras altamente positivas como entusiasmo, liderazgo, profesionalismo, decisión, criterio, capacidad para discernir, etc. (que aportan lo nutritivo a la empresa) comparten lazos sanguíneos, afectivos, toma de decisiones y nada menos que poder económico.
Tratando con muchos fundadores de empresas familiares y compartiendo innumerables reuniones de directorio, pude establecer con claridad qué modelos eran los que más se repetían:
COMUNICACION
Que tiene dos facetas: no hablar a tiempo y no saber escuchar. Es notable las fallas en la comunicación que padecen las empresas familiares. Muchas de ellas no tienen reuniones de directorio, comité, juntas o como se quiera llamarlas, donde se convoca a todos aquellos que intervienen directa o indirectamente, en la toma de decisiones.
Estas reuniones deben realizarse por lo menos una vez por semana, con día fijo, horario de comienzo y horario de fin, a las que deben ir todos los integrantes con un temario escrito con orden de prioridades.
Alguien debe hacer de coordinador estableciendo un nuevo orden de prioridades con todos los temas que se deben ir tratando en la reunión. Cada tema debe tener un tiempo establecido y ese coordinador o el consultor externo debe lograr que no se salgan del contenido en sí, para que la reunión no se extienda demasiado.
Esas juntas con horario de comienzo pero que el horario de fin es indeterminado, no sirven, porque aburren, y desmotivan para presentarse en la próxima reunión.
Además es importante tomar nota de todos los puntos sobresalientes, de las medidas a seguir, de quien se compromete con cada tema tratado, para que en la próxima reunión se comience con lo que se avanzó en la anterior. Cuando las cosas están bien hechas, todos sienten que la reunión de directorio es útil y necesaria. Si todavía no lo logró, trate de corregir, pero es importante empezar ahora.
Las fallas en la comunicación no se producen solamente porque en la empresa no se reúnen, eso sería muy sencillo, hay diversas formas de complicar una fluida información.
No saber escuchar es algo que nos pasa a la mayoría y que debemos corregir. En una sociedad altamente competitiva, uno de los problemas es la falta de tiempo, que muchas veces genera que no nos tomemos ese tiempo necesario para escuchar.
Generalmente no nos comunicamos bien con los clientes, no solamente no les hablamos, tampoco los escuchamos, y ellos tienen mucho para decir y gran parte de esa información nos serviría para mejorar.
Y si miramos para adentro de casa muchas veces vemos que sería bueno sacar un poco el pié del acelerador, porque hablamos y escuchamos poco a nuestro cónyuge y a nuestros hijos.
DELEGACION.
Que ya es todo un tema para cualquier empresa, pero para las familiares es mucho más difícil. Siendo que lo que se delega es la autoridad no la responsabilidad, ya que los responsables de que se alcance con éxito una gestión sigue siendo nuestra.
Encontrar la persona es fundamental, pero he visto muchas veces que en realidad el hecho de fracasar tratando de delegar, hace que se refuerce el ego del que hizo el intento, es decir que hay escondida una parte de deseo de que la persona no aparezca, es como eso que escuchamos tantas veces, 'si no lo hago yo no lo sabe hacer nadie', si tenemos este pensamiento en la mente, pasaremos muchas de nuestras horas haciendo tareas operativas (absolutamente delegables) que nos quitarán tiempo para hacer las creativas, (o no delegables) desluciendo nuestra gestión.
Para delegar con éxito debemos:
· estar auténticamente convencidos de que queremos delegar
· encontrar la persona adecuada
· comunicar la tarea
· mantenerse en contacto
Si ya lo intentamos y fallamos muchas veces, revisemos un poco nuestra propia actitud frente a este punto.
RECONOCIMIENTO
La falta de reconocimiento genera disconformidad, resentimientos, rencores y desmotivación. Cuando un colaborador se esfuerza por hacer bien su trabajo, cumple con lo pactado y además hace esfuerzos, necesita que su superior se lo haga notar, con un comentario, con una nota, con una atención.
No piense que Ud. no necesita reconocer nada porque no tiene a nadie eficiente en su organización, la cosa no pasa por ahí. Lo que ocurre en general es que acostumbramos a llamar a un empleado solamente cuando se equivoca, pero también alguna vez hizo algo bien, y no le dijimos nada.
Con la falta de reconocimiento lo que se logra en que el buen empleado pierda entusiasmo, se vuelva incrédulo y piense que es inútil esforzarse porque nadie lo notará, perjudicándose así el resultado de su trabajo y su aporte como cliente interno. ¿Puede recordar la última vez que llamó a un empleado para decirle que hizo bien su trabajo?
CAPACIDADES
En un mercado tan competitivo y muchas veces despiadado como el actual, es indispensable profesionalizarse en todo sentido. Cada integrante de la organización debe ser fundamental para el área que está cubriendo.
El hecho de que sea un hermano, el marido, la esposa, o cualquier familiar no garantiza que tenga la capacidad suficiente para cubrir con éxito el puesto para el que fue convocado y muchas veces se lo hace fracasar gratuitamente porque no fue evaluado oportunamente.
Los psicotécnicos no son infalibles, pero nos acercan en un 80% a la realidad en cuanto a las características que debe tener una persona para acceder al perfil del puesto a cubrir.
El criterio, el liderazgo, la capacidad de mando, la toma de decisiones, son características de personalidad por eso no se pueden aprender, se tienen o no se tienen, en caso de que se tengan, con una buena capacitación se pueden mejorar o aprender técnicas, estas características son detectables a través de psicotécnicos.
No conocí todavía, ninguna empresa de familia que le realice un psicotécnico a un familiar, es decir que deduzco que por ser pariente, cumple con todos los requisitos necesarios para cubrir el puesto. Pero muchas de ellas sí realizan estos estudios para ingresar a todo el personal no familiar. Convengamos que es un tema muy difícil, por eso es bueno plantearlo.
Las empresas familiares son fundamentales en el escenario económico de los países, son milenarias y van a seguir siendo útiles y necesarias.
Es importante que se profesionalicen más, que trabajen en equipo, que deleguen, que los directores respeten sus tiempos personales (se tomen vacaciones, fines de semana, etc.), que sean capaces hacer una sucesión justa, que no celen las capacidades de sus hijos y que a la vez sean lo suficientemente fuertes como para decirle a cualquier pariente que está trabando la posibilidad de desarrollo desde el punto de vista de la empresa; que debe apartarse.
El hecho de haber constituido una empresa de familia es un desafío en sí mismo, el de ser integrante de una también lo es, pero el más implacable desafío es ser lo suficientemente autocrítico como para reconocer qué estamos haciendo bien y en qué debemos mejorar. No seamos tan permisivos con los demás, y mucho menos con nosotros mismos.
FUENTE EN PLENITUD NEGOCIOS FAMILIARES.
Tratando con muchos fundadores de empresas familiares y compartiendo innumerables reuniones de directorio, pude establecer con claridad qué modelos eran los que más se repetían:
COMUNICACION
Que tiene dos facetas: no hablar a tiempo y no saber escuchar. Es notable las fallas en la comunicación que padecen las empresas familiares. Muchas de ellas no tienen reuniones de directorio, comité, juntas o como se quiera llamarlas, donde se convoca a todos aquellos que intervienen directa o indirectamente, en la toma de decisiones.
Estas reuniones deben realizarse por lo menos una vez por semana, con día fijo, horario de comienzo y horario de fin, a las que deben ir todos los integrantes con un temario escrito con orden de prioridades.
Alguien debe hacer de coordinador estableciendo un nuevo orden de prioridades con todos los temas que se deben ir tratando en la reunión. Cada tema debe tener un tiempo establecido y ese coordinador o el consultor externo debe lograr que no se salgan del contenido en sí, para que la reunión no se extienda demasiado.
Esas juntas con horario de comienzo pero que el horario de fin es indeterminado, no sirven, porque aburren, y desmotivan para presentarse en la próxima reunión.
Además es importante tomar nota de todos los puntos sobresalientes, de las medidas a seguir, de quien se compromete con cada tema tratado, para que en la próxima reunión se comience con lo que se avanzó en la anterior. Cuando las cosas están bien hechas, todos sienten que la reunión de directorio es útil y necesaria. Si todavía no lo logró, trate de corregir, pero es importante empezar ahora.
Las fallas en la comunicación no se producen solamente porque en la empresa no se reúnen, eso sería muy sencillo, hay diversas formas de complicar una fluida información.
No saber escuchar es algo que nos pasa a la mayoría y que debemos corregir. En una sociedad altamente competitiva, uno de los problemas es la falta de tiempo, que muchas veces genera que no nos tomemos ese tiempo necesario para escuchar.
Generalmente no nos comunicamos bien con los clientes, no solamente no les hablamos, tampoco los escuchamos, y ellos tienen mucho para decir y gran parte de esa información nos serviría para mejorar.
Y si miramos para adentro de casa muchas veces vemos que sería bueno sacar un poco el pié del acelerador, porque hablamos y escuchamos poco a nuestro cónyuge y a nuestros hijos.
DELEGACION.
Que ya es todo un tema para cualquier empresa, pero para las familiares es mucho más difícil. Siendo que lo que se delega es la autoridad no la responsabilidad, ya que los responsables de que se alcance con éxito una gestión sigue siendo nuestra.
Encontrar la persona es fundamental, pero he visto muchas veces que en realidad el hecho de fracasar tratando de delegar, hace que se refuerce el ego del que hizo el intento, es decir que hay escondida una parte de deseo de que la persona no aparezca, es como eso que escuchamos tantas veces, 'si no lo hago yo no lo sabe hacer nadie', si tenemos este pensamiento en la mente, pasaremos muchas de nuestras horas haciendo tareas operativas (absolutamente delegables) que nos quitarán tiempo para hacer las creativas, (o no delegables) desluciendo nuestra gestión.
Para delegar con éxito debemos:
· estar auténticamente convencidos de que queremos delegar
· encontrar la persona adecuada
· comunicar la tarea
· mantenerse en contacto
Si ya lo intentamos y fallamos muchas veces, revisemos un poco nuestra propia actitud frente a este punto.
RECONOCIMIENTO
La falta de reconocimiento genera disconformidad, resentimientos, rencores y desmotivación. Cuando un colaborador se esfuerza por hacer bien su trabajo, cumple con lo pactado y además hace esfuerzos, necesita que su superior se lo haga notar, con un comentario, con una nota, con una atención.
No piense que Ud. no necesita reconocer nada porque no tiene a nadie eficiente en su organización, la cosa no pasa por ahí. Lo que ocurre en general es que acostumbramos a llamar a un empleado solamente cuando se equivoca, pero también alguna vez hizo algo bien, y no le dijimos nada.
Con la falta de reconocimiento lo que se logra en que el buen empleado pierda entusiasmo, se vuelva incrédulo y piense que es inútil esforzarse porque nadie lo notará, perjudicándose así el resultado de su trabajo y su aporte como cliente interno. ¿Puede recordar la última vez que llamó a un empleado para decirle que hizo bien su trabajo?
CAPACIDADES
En un mercado tan competitivo y muchas veces despiadado como el actual, es indispensable profesionalizarse en todo sentido. Cada integrante de la organización debe ser fundamental para el área que está cubriendo.
El hecho de que sea un hermano, el marido, la esposa, o cualquier familiar no garantiza que tenga la capacidad suficiente para cubrir con éxito el puesto para el que fue convocado y muchas veces se lo hace fracasar gratuitamente porque no fue evaluado oportunamente.
Los psicotécnicos no son infalibles, pero nos acercan en un 80% a la realidad en cuanto a las características que debe tener una persona para acceder al perfil del puesto a cubrir.
El criterio, el liderazgo, la capacidad de mando, la toma de decisiones, son características de personalidad por eso no se pueden aprender, se tienen o no se tienen, en caso de que se tengan, con una buena capacitación se pueden mejorar o aprender técnicas, estas características son detectables a través de psicotécnicos.
No conocí todavía, ninguna empresa de familia que le realice un psicotécnico a un familiar, es decir que deduzco que por ser pariente, cumple con todos los requisitos necesarios para cubrir el puesto. Pero muchas de ellas sí realizan estos estudios para ingresar a todo el personal no familiar. Convengamos que es un tema muy difícil, por eso es bueno plantearlo.
Las empresas familiares son fundamentales en el escenario económico de los países, son milenarias y van a seguir siendo útiles y necesarias.
Es importante que se profesionalicen más, que trabajen en equipo, que deleguen, que los directores respeten sus tiempos personales (se tomen vacaciones, fines de semana, etc.), que sean capaces hacer una sucesión justa, que no celen las capacidades de sus hijos y que a la vez sean lo suficientemente fuertes como para decirle a cualquier pariente que está trabando la posibilidad de desarrollo desde el punto de vista de la empresa; que debe apartarse.
El hecho de haber constituido una empresa de familia es un desafío en sí mismo, el de ser integrante de una también lo es, pero el más implacable desafío es ser lo suficientemente autocrítico como para reconocer qué estamos haciendo bien y en qué debemos mejorar. No seamos tan permisivos con los demás, y mucho menos con nosotros mismos.
FUENTE EN PLENITUD NEGOCIOS FAMILIARES.
martes, 17 de agosto de 2010
ACTIVOS NO CORRIENTES.
La definición de activos no corrientes es realmente simple y sencilla, por cuanto corresponde a la definición contraria de los activos corrientes.
Recordemos que un activo corriente es aquel activo que es susceptible de convertir en dinero en efectivo en un lapso de tiempo igual o menor a un año, luego el activo no corriente es aquel activo que sólo es susceptible de convertirse en efectivo en un periodo superior a un año, en el mediano o largo plazo.
Hay activos que por su naturaleza, por su destinación u objetivo, hace que sean difíciles de convertirlos en dinero en el corto plazo, de suerte que no se puede esperar liquidez de estos activos.
Entre los activos no corrientes están los activos fijos como maquinaria y equipo, vehículos, construcciones y edificaciones, terrenos, etc.
Igualmente dentro de los activos no corrientes tenemos los activos intangibles, las inversiones a largo plazo, y cualquier otro activo que la empresa no pueda o no quiera enajenar en el corto plazo.
El activo no corriente es un elemento importante de la estructura financiera de la empresa, por cuanto este tipo de activos no sirven para respaldar la liquidez o necesidad de dinero en efectivo de la empresa en el corto plazo.
En ese sentido, una empresa que tenga mayoritariamente activos no corrientes, tendrá dificultades para respaldar obligaciones en el corto plazo, puesto que se hace difícil garantizar al acreedor que se contará con el dinero suficiente para cubrir dicha obligación.
FUENTE GERENCIA .COM
Recordemos que un activo corriente es aquel activo que es susceptible de convertir en dinero en efectivo en un lapso de tiempo igual o menor a un año, luego el activo no corriente es aquel activo que sólo es susceptible de convertirse en efectivo en un periodo superior a un año, en el mediano o largo plazo.
Hay activos que por su naturaleza, por su destinación u objetivo, hace que sean difíciles de convertirlos en dinero en el corto plazo, de suerte que no se puede esperar liquidez de estos activos.
Entre los activos no corrientes están los activos fijos como maquinaria y equipo, vehículos, construcciones y edificaciones, terrenos, etc.
Igualmente dentro de los activos no corrientes tenemos los activos intangibles, las inversiones a largo plazo, y cualquier otro activo que la empresa no pueda o no quiera enajenar en el corto plazo.
El activo no corriente es un elemento importante de la estructura financiera de la empresa, por cuanto este tipo de activos no sirven para respaldar la liquidez o necesidad de dinero en efectivo de la empresa en el corto plazo.
En ese sentido, una empresa que tenga mayoritariamente activos no corrientes, tendrá dificultades para respaldar obligaciones en el corto plazo, puesto que se hace difícil garantizar al acreedor que se contará con el dinero suficiente para cubrir dicha obligación.
FUENTE GERENCIA .COM
LA ROTACION DE ACTIVOS.
La rotación de activos es uno de los indicadores financieros que le dicen a la empresa que tan eficiente está siendo con la administración y gestión de sus activos.
No está demás conocer el nivel de rotación de los activos, puesto que de su nivel se pueden identificar falencias e implementar mejoras conducentes a maximizar la utilización de los recursos de la empresa.
La rotación de activos se da en días, es decir que la rotación de los activos está diciendo cada cuántos días los activos de la empresa se están convirtiendo en efectivo.
Bien, la fórmula es la siguiente:
Ventas/Activos = Veces
Supongamos los siguientes valores:
Ventas en el 2008: 100
Activos en el 2008: 20
100/20 = 5
Quiere decir que en un año los activos rotan 5 veces, lo que podemos traducir a días, para lo cual dividimos 360 entre 5 y tendremos que los activos rotan cada 72 días.
Este mismo procedimiento se puede realizar para determinar la rotación de los activos fijos y de los activos corrientes, algo que es recomendable por cuanto el activo total da un resultado muy generalista que resulta poco útil.
Es importante separar el análisis de los activos corrientes, principalmente, debido a que por su naturaleza, son activos que deben tener una mayor rotación, puesto que son activos que precisamente están dedicados para la venta, lo que obliga a busca la máxima rotación posible.
FUENTE GERENCIA .COM
No está demás conocer el nivel de rotación de los activos, puesto que de su nivel se pueden identificar falencias e implementar mejoras conducentes a maximizar la utilización de los recursos de la empresa.
La rotación de activos se da en días, es decir que la rotación de los activos está diciendo cada cuántos días los activos de la empresa se están convirtiendo en efectivo.
Bien, la fórmula es la siguiente:
Ventas/Activos = Veces
Supongamos los siguientes valores:
Ventas en el 2008: 100
Activos en el 2008: 20
100/20 = 5
Quiere decir que en un año los activos rotan 5 veces, lo que podemos traducir a días, para lo cual dividimos 360 entre 5 y tendremos que los activos rotan cada 72 días.
Este mismo procedimiento se puede realizar para determinar la rotación de los activos fijos y de los activos corrientes, algo que es recomendable por cuanto el activo total da un resultado muy generalista que resulta poco útil.
Es importante separar el análisis de los activos corrientes, principalmente, debido a que por su naturaleza, son activos que deben tener una mayor rotación, puesto que son activos que precisamente están dedicados para la venta, lo que obliga a busca la máxima rotación posible.
FUENTE GERENCIA .COM
LA LIQUIDEZ NO ES LO MISMO QUE SOLVENCIA.
Aunque son términos muy similares, liquidez no es lo mismo que solvencia, aunque lo uno pueda llevar a lo otro.
La liquidez hace referencia a la calidad o naturaleza de los activos que les permiten convertirse en efectivo rápidamente. Hace referencia a la capacidad que tiene la empresa para disponer de una determinada cantidad de efectivo [dinero contante y sonante] en un momento dado.
La solvencia hace referencia a la capacidad que tiene la empresa para pagar o cubrir sus deudas u obligaciones. A la capacidad que tiene para garantizarlas, aunque ello no necesariamente implique su capacidad para pagarlas en efectivo [liquidez].
La solvencia económica al ser la capacidad que tiene la empresa para cubrir deudas, no necesariamente requiere de liquidez, puesto que la garantía de una deuda puede estar en un activo que no se considera líquido.
De hecho, las deudas son garantizadas generalmente por hipotecas sobre activos que no tienen la capacidad de ser convertidos rápidamente en dinero, activos que no se pueden clasificar como líquidos, como es el caso de los terrenos, maquinaria, edificaciones, etc.
Una empresa puede carecer de activos líquidos o corrientes, pero ser muy solvente por tener activos fijos de alto valor que permiten garantizar razonablemente una obligación.
Lo ideal, por supuesto, es que la empresa sea solvente y pueda garantizar sus deudas, y que tenga la liquidez suficiente para pagarlas en efectivo oportunamente, y no tener que recurrir a otra alternativas de pago como dación en pago o incluso la adquisición de una nueva obligación.
Se puede también tener mucha liquidez pero no solvencia. Un banco nunca hace un préstamo garantizado por el saldo existente en una cuenta de ahorros, por alto que este sea, puesto que por la misma naturaleza liquida de la cuenta de ahorro, ese dinero puede desaparecer rápidamente antes de que el banco siquiera se pueda percatar.
Por ello los bancos prefieren garantizar sus préstamos con activos menos líquidos como edificaciones y terrenos, ya que si el cliente no tiene la liquidez suficiente para pagar en efectivo, puede optar por embargar sus bienes.
FUENTE : GERENCIA.COM
La liquidez hace referencia a la calidad o naturaleza de los activos que les permiten convertirse en efectivo rápidamente. Hace referencia a la capacidad que tiene la empresa para disponer de una determinada cantidad de efectivo [dinero contante y sonante] en un momento dado.
La solvencia hace referencia a la capacidad que tiene la empresa para pagar o cubrir sus deudas u obligaciones. A la capacidad que tiene para garantizarlas, aunque ello no necesariamente implique su capacidad para pagarlas en efectivo [liquidez].
La solvencia económica al ser la capacidad que tiene la empresa para cubrir deudas, no necesariamente requiere de liquidez, puesto que la garantía de una deuda puede estar en un activo que no se considera líquido.
De hecho, las deudas son garantizadas generalmente por hipotecas sobre activos que no tienen la capacidad de ser convertidos rápidamente en dinero, activos que no se pueden clasificar como líquidos, como es el caso de los terrenos, maquinaria, edificaciones, etc.
Una empresa puede carecer de activos líquidos o corrientes, pero ser muy solvente por tener activos fijos de alto valor que permiten garantizar razonablemente una obligación.
Lo ideal, por supuesto, es que la empresa sea solvente y pueda garantizar sus deudas, y que tenga la liquidez suficiente para pagarlas en efectivo oportunamente, y no tener que recurrir a otra alternativas de pago como dación en pago o incluso la adquisición de una nueva obligación.
Se puede también tener mucha liquidez pero no solvencia. Un banco nunca hace un préstamo garantizado por el saldo existente en una cuenta de ahorros, por alto que este sea, puesto que por la misma naturaleza liquida de la cuenta de ahorro, ese dinero puede desaparecer rápidamente antes de que el banco siquiera se pueda percatar.
Por ello los bancos prefieren garantizar sus préstamos con activos menos líquidos como edificaciones y terrenos, ya que si el cliente no tiene la liquidez suficiente para pagar en efectivo, puede optar por embargar sus bienes.
FUENTE : GERENCIA.COM
LA ROTACION DE INVENTARIOS
“El tema de inventarios es fundamental en la administración de cualquier negocio, el objetivo es encontrar el punto optimo donde se minimicen los niveles de inventario, sin sacrificar la continuidad del negocio, porque colocar niveles de inventario en ceros, tiene el riesgo de perder continuidad, tiene el riesgo de no atender en tiempo y en forma a su cliente.
Con la formula simple de rotación, COSTO DE VENTA/INVENTARIO PROMEDIO, Ustedes calculan el # de veces de rotación de ese inventario por periodo analizado, igualmente pueden volver ese número absoluto, convertirlo en # de días de permanencia de inventarios en bodega, dividiendo el PERIODO ANALIZADO/# DE ROTACIONES DE INVENTARIO.
Cada negocio es un mundo particular, no es lo mismo almacenar repuestos que almacenar moda o almacenar productos perecederos como alimentos, medicinas.
Lo que sí es cierto es que cada negocio debe tener medido previamente cual debe de ser el número de días de existencias que se deben mantener en bodegas, y comparar esas existencias con el estándar previamente establecido.
Téngase presente que los inventarios caen muy fácil en obsolescencia y que un inventario que el consumidor no quiera, se convierten en pérdidas para la empresa, porque si no tiene demanda el inventario, no tiene valor económico, su valor es cero.
De otro lado, el inventario forma parte de las inversiones totales de la empresa, y un ingrediente de rentabilidad sobre la inversión es la velocidad de rotación, si un inventario no rota, se disminuye el % de rentabilidad sobre la inversión, como consecuencia, se estrecha el margen, frente al costo de la deuda.
Si se disminuyen los márgenes de rentabilidad, se cae en la posibilidad que el costo de la deuda sea mayor cayendo en círculos viciosos de rentabilidad, en otras palabras el costo de la deuda se come la rentabilidad de tu negocio, y como consecuencia, se destruye el valor de la empresa.
FUENTE GERENCIA.COM
Con la formula simple de rotación, COSTO DE VENTA/INVENTARIO PROMEDIO, Ustedes calculan el # de veces de rotación de ese inventario por periodo analizado, igualmente pueden volver ese número absoluto, convertirlo en # de días de permanencia de inventarios en bodega, dividiendo el PERIODO ANALIZADO/# DE ROTACIONES DE INVENTARIO.
Cada negocio es un mundo particular, no es lo mismo almacenar repuestos que almacenar moda o almacenar productos perecederos como alimentos, medicinas.
Lo que sí es cierto es que cada negocio debe tener medido previamente cual debe de ser el número de días de existencias que se deben mantener en bodegas, y comparar esas existencias con el estándar previamente establecido.
Téngase presente que los inventarios caen muy fácil en obsolescencia y que un inventario que el consumidor no quiera, se convierten en pérdidas para la empresa, porque si no tiene demanda el inventario, no tiene valor económico, su valor es cero.
De otro lado, el inventario forma parte de las inversiones totales de la empresa, y un ingrediente de rentabilidad sobre la inversión es la velocidad de rotación, si un inventario no rota, se disminuye el % de rentabilidad sobre la inversión, como consecuencia, se estrecha el margen, frente al costo de la deuda.
Si se disminuyen los márgenes de rentabilidad, se cae en la posibilidad que el costo de la deuda sea mayor cayendo en círculos viciosos de rentabilidad, en otras palabras el costo de la deuda se come la rentabilidad de tu negocio, y como consecuencia, se destruye el valor de la empresa.
FUENTE GERENCIA.COM
viernes, 13 de agosto de 2010
MANEJO DEL CAPITAL DE TRABAJO EN CONTEXTOS DE CRISIS ECONOMICA
El Capital de Trabajo representa la diferencia entre los Activos circulantes y los Pasivos de Corto Plazo.
La compañía opera en el corto plazo comprando materia prima que elabora y comercializa con un margen de retorno.
En este proceso intervienen otras cuentas del Balance como Caja, Inventarios y Créditos por Ventas. De la misma forma que la empresa otorga créditos a sus clientes cuando compra la mercadería obtiene financiamiento de sus proveedores, también mantiene deudas con el estado y los bancos. El resultado final determina un saldo que es el Capital de Trabajo.
Básicamente, existen tres tipos de políticas para la administración del Capital de Trabajo:
a. Conservadora, privilegiando poseer una posición líquida. Minimización de Riesgo en oposición a la maximización de la Rentabilidad.
b. Agresiva, opuesta a la anterior, obteniendo financiamiento de terceros para financiar inversiones en Activos fijos y expandiendo el Capital de Trabajo.
c. Moderada, mix de las anteriores.
La política de Capital de Trabajo afecta la habilidad de la empresa para responder a los cambios en la situación económica. Bajo condiciones de crecimiento las empresas mantienen inventarios más elevados ante la certeza de un aumento en las ventas y mayores cuentas a cobrar, dado que acompañan este ciclo con un mayor apoyo financiero a sus clientes. Esta situación a su vez implica un aumento en el riesgo, ya que se puede ver comprometida la cobranza.
En el actual contexto la mayoría de los economistas recomiendan la postura conservadora; manteniendo posiciones líquidas con reducción de inventarios, acortamiento del crédito y reducción del ciclo de cobro y cuentas a cobrar.
De todos modos, es dable mencionar que la política de Caja no es uniforme para todas las empresas, ya que depende el rubro, el mercado en que la empresa opera, la estructura de financiamiento, la de la deuda y otras cosas más.
Volviendo a la postura conservadora, también esta incluye el achicamiento de gastos como papelería, viáticos, horas extras, contrataciones a terceros en bienes o servicios y la postergación de inversiones para ampliar capacidad productiva dado que se vislumbra un panorama de menor demanda global.
Para finalizar, el análisis de las políticas de Capital de Trabajo nos pone frente a ciertos interrogantes como:
a. ¿La razón del capital de trabajo es la adecuada para asegurar el máximo de rentabilidad sin poner en peligro la liquidez?
b. Suponiendo que es la adecuada ¿la mezcla de los activos corrientes es la más acertada?
c. ¿En que momento conviene invertir o desinvertir en activos corrientes, cambiar la mezcla de los mismos o las fuentes de financiamiento?
FUENTE RIESGO DE CREDITO .COM.AR
La compañía opera en el corto plazo comprando materia prima que elabora y comercializa con un margen de retorno.
En este proceso intervienen otras cuentas del Balance como Caja, Inventarios y Créditos por Ventas. De la misma forma que la empresa otorga créditos a sus clientes cuando compra la mercadería obtiene financiamiento de sus proveedores, también mantiene deudas con el estado y los bancos. El resultado final determina un saldo que es el Capital de Trabajo.
Básicamente, existen tres tipos de políticas para la administración del Capital de Trabajo:
a. Conservadora, privilegiando poseer una posición líquida. Minimización de Riesgo en oposición a la maximización de la Rentabilidad.
b. Agresiva, opuesta a la anterior, obteniendo financiamiento de terceros para financiar inversiones en Activos fijos y expandiendo el Capital de Trabajo.
c. Moderada, mix de las anteriores.
La política de Capital de Trabajo afecta la habilidad de la empresa para responder a los cambios en la situación económica. Bajo condiciones de crecimiento las empresas mantienen inventarios más elevados ante la certeza de un aumento en las ventas y mayores cuentas a cobrar, dado que acompañan este ciclo con un mayor apoyo financiero a sus clientes. Esta situación a su vez implica un aumento en el riesgo, ya que se puede ver comprometida la cobranza.
En el actual contexto la mayoría de los economistas recomiendan la postura conservadora; manteniendo posiciones líquidas con reducción de inventarios, acortamiento del crédito y reducción del ciclo de cobro y cuentas a cobrar.
De todos modos, es dable mencionar que la política de Caja no es uniforme para todas las empresas, ya que depende el rubro, el mercado en que la empresa opera, la estructura de financiamiento, la de la deuda y otras cosas más.
Volviendo a la postura conservadora, también esta incluye el achicamiento de gastos como papelería, viáticos, horas extras, contrataciones a terceros en bienes o servicios y la postergación de inversiones para ampliar capacidad productiva dado que se vislumbra un panorama de menor demanda global.
Para finalizar, el análisis de las políticas de Capital de Trabajo nos pone frente a ciertos interrogantes como:
a. ¿La razón del capital de trabajo es la adecuada para asegurar el máximo de rentabilidad sin poner en peligro la liquidez?
b. Suponiendo que es la adecuada ¿la mezcla de los activos corrientes es la más acertada?
c. ¿En que momento conviene invertir o desinvertir en activos corrientes, cambiar la mezcla de los mismos o las fuentes de financiamiento?
FUENTE RIESGO DE CREDITO .COM.AR
ERRORES COMUNES EN EL OTORGAMIENTO DE CREDITOS
1. Exonerar de la firma en el pagaré a uno de los cónyuges deudores o fiadores solidarios, propietarios del bien que constituye el respaldo patrimonial de la operación crediticia. Así tenemos que cuando el cliente cae en mora, se pierde la oportunidad de iniciar una medida cautelar, puesto que sólo se cuenta con una parte de las acciones y derechos de la propiedad.
2. La existencia de más de un Analista de Crédito por cliente. Situación que conlleva la posibilidad de sobre-endeudar al cliente en la propia entidad crediticia.
3. Permitir la fianza solidaria indiscriminada de un mismo cliente. Hecho que conlleva a que la fianza solidaria pierda su esencia, que es la de respaldar la probable imposibilidad de pago del titular.
4. Permitir los avales cruzados (tú me avalas, yo te avalo). En la práctica, cuando uno de ellos incumple, lo más probable es que el otro también lo haga. Lo recomendable es formar grupos de a tres.
5. Otorgar créditos fuera del área de influencia de la entidad crediticia, puesto que impide un seguimiento adecuado y ante un incumplimiento, encarece la recuperación.
6. Considerar como parte del patrimonio del deudor o fiadores solidarios, los títulos de posesión o los contratos de compra-venta. En la práctica no tienen ningún valor legal, a menos que estén inscritos en Registros Públicos.
7. Otorgar demasiados préstamos paralelos. Lo recomendable es que sólo se otorgue a lo más: uno para capital de trabajo, otro para campañas (campaña escolar, día de la madre, navidad, etc.) y un último para activo fijo.
8. Otorgar créditos para campañas a plazos demasiado largos, cuando deberían ser cancelables y coincidir con la culminación de las campañas.
9. No consolidar los negocios de un mismo cliente y otorgar créditos por cada negocio. En la práctica; sí cae un negocio, caen los demás.
10. Otorgar más de un crédito en un mismo domicilio. En la práctica, así en el domicilio exista más de un negocio (del titular y cónyuge, del padre y el hijo, etc.), cuando uno deja de pagar, lo más seguro, es que los demás también dejen de hacerlo.
11. No evaluar correctamente los gastos familiares del solicitante del crédito. Así encontramos que muchas veces no se incluye la totalidad de egresos de la unidad familiar, tales como, gastos por educación, por servicios básicos, por servicio de cable, por movilidad, por enfermedad, etc., desvirtuando la real capacidad de pago del deudor.
12. No incluir dentro de los gastos financieros, las cuotas mensuales de todas
las obligaciones (tanto con bancos como con terceros) del deudor.
13• No hacer seguimiento del destino del crédito. Así encontramos que muchos créditos que fueron otorgados para capital de trabajo y/o activo fijo terminan siendo destinados a usos diferentes, afectando la recuperación del crédito. Igual podría suceder cuando no se hace seguimiento a la subrogación de deudas.
FUENTE . GESTIOPOLIS
2. La existencia de más de un Analista de Crédito por cliente. Situación que conlleva la posibilidad de sobre-endeudar al cliente en la propia entidad crediticia.
3. Permitir la fianza solidaria indiscriminada de un mismo cliente. Hecho que conlleva a que la fianza solidaria pierda su esencia, que es la de respaldar la probable imposibilidad de pago del titular.
4. Permitir los avales cruzados (tú me avalas, yo te avalo). En la práctica, cuando uno de ellos incumple, lo más probable es que el otro también lo haga. Lo recomendable es formar grupos de a tres.
5. Otorgar créditos fuera del área de influencia de la entidad crediticia, puesto que impide un seguimiento adecuado y ante un incumplimiento, encarece la recuperación.
6. Considerar como parte del patrimonio del deudor o fiadores solidarios, los títulos de posesión o los contratos de compra-venta. En la práctica no tienen ningún valor legal, a menos que estén inscritos en Registros Públicos.
7. Otorgar demasiados préstamos paralelos. Lo recomendable es que sólo se otorgue a lo más: uno para capital de trabajo, otro para campañas (campaña escolar, día de la madre, navidad, etc.) y un último para activo fijo.
8. Otorgar créditos para campañas a plazos demasiado largos, cuando deberían ser cancelables y coincidir con la culminación de las campañas.
9. No consolidar los negocios de un mismo cliente y otorgar créditos por cada negocio. En la práctica; sí cae un negocio, caen los demás.
10. Otorgar más de un crédito en un mismo domicilio. En la práctica, así en el domicilio exista más de un negocio (del titular y cónyuge, del padre y el hijo, etc.), cuando uno deja de pagar, lo más seguro, es que los demás también dejen de hacerlo.
11. No evaluar correctamente los gastos familiares del solicitante del crédito. Así encontramos que muchas veces no se incluye la totalidad de egresos de la unidad familiar, tales como, gastos por educación, por servicios básicos, por servicio de cable, por movilidad, por enfermedad, etc., desvirtuando la real capacidad de pago del deudor.
12. No incluir dentro de los gastos financieros, las cuotas mensuales de todas
las obligaciones (tanto con bancos como con terceros) del deudor.
13• No hacer seguimiento del destino del crédito. Así encontramos que muchos créditos que fueron otorgados para capital de trabajo y/o activo fijo terminan siendo destinados a usos diferentes, afectando la recuperación del crédito. Igual podría suceder cuando no se hace seguimiento a la subrogación de deudas.
FUENTE . GESTIOPOLIS
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